نظریه کارآئی

تاکید این نظریه در نظام جبران خدمت بر ایجاد یک نوع رابطه معقول بین کم و کیف کار و میزان مزد می باشد. بر مبنای این نظریه تلاش و کوشش افراد در انجام وظایف انفرادی یا دسته جمعی و دلسوزی هایشان در جهت تحقق هدف های سازمان باید به نحوی جبران شود تا انگیزه تلاش افراد را از طریق همبسته کردن اهداف فردی و سازمانی تقویت نماید. برقراری ارتباط بین حقوق و مزایا و کار به تدریج این فرهنگ ا در هر نظام اجتماعی به وجود می آورد که مزایای بیشتر به مفیدترین افراد تعلق دارد.

تقویت روحیه کاری و افزایش بهره وری نیروی کار صرفاً از طریق نصیحت و گفتگو امکان پذیر نیست، بلکه از طریق ایجاد مکانیزم های موثر در جمعی جهات از جمله در نظام پرداخت می توان به تدریج این رابطه را برقرار نمود. در همین راستا در دهه اخیر کنفرانس های بین الملی بهره وری به ویژه کنفرانس های سازمان بهره وری آسیائی (APO) فلسفه افزایش کیفیت زندگی کاری از طریق بهره وری را مورد تاکید قرار داده اند.

اثر اقتصادی برقراری رابطه متقابل بهره وری منابع انسانی (Human Resource Productivity ) و کیفیت زندگی کاری (Quality of Working Life) باعث افزایش بهره وری کلان اقتصادی و نهایتاً افزایش تولید و درآمد ملی می شود، که نهایتاً منجر به افزایش یکفیت زندگی در سطح جامعه می گردد.

تحلیل های اقتصادی معرف آنست که اگر بدون ایجاد این ارتباط و بطور یکجانبه مبادرت به افزایش مزد شود، عدم تنسب تقاضا و عرضه تولیدات داخلی باعث افزایش تورم و کاهش قدرت خرید کارکنان می شود و در واقع به جای افزایش مزد واقعی، مزد پولی افزایش می یابد.

یادآوری این نکته نیز لازم است که به لحاظ تفاوت داشتن شرایط محیطی نظریه کارآئی باید با نگرش اقتضایی انجام شود. بنابراین برای همه سازمان ها یک نسخه ثابت و یکسان نمی توان ارائه نمود. بلکه کلیه عوامل برون سازمانی از جمله شرایط اقتصادی و فرهنگی جامعه، سطح زندگی (standard of Living) و فلسفه زندگی در هر جامعه و بالاخره قوانین و مقررات مربوط به روابط کار، از یک سو، و عوامل عمده درون سازمانی از جمله نوع کار و نوع تکنولوژی، نوع محصول و خدمت، سطح سواد و تخصص کارکنان، سطح توقعات افراد از کار و زندگی، از سوی دیگر باید مورد توجه قرار گیرد.

رابطه متقابل تغییر شرایط اقتصادی ـ اجتماعی در شکل دهی و تغییر توقعات سازمان ها از کارکنان و توقعات کارکنان از سازمان ها رابطه ای غیرقابل انکار است. بطور مثال توقعات سازمان ها و کارکنان سازمان ها در پنج دهه بعد از جنگ جهانی دوم در کشورهای صنعتی به شرح زیر تغییر یافته است.

 

 

جدول مقایسه تغییر توقعات سازمان ها و توقعات کارکنان بعد از جنگ دوم جهانی

نکته عمده دیگری که در طراحی مزدهای تشویقی و متاثر از نظریه کارآئی باید مورد توجه قرار گیرد درنظر گرفتن این فلسفه است که اصولا چه میزان از مجموع پرداخت نقدی و یا غیرنقدی که به کارکنن و مدیران یک موسسه پرداخت می شود مزد اجتماعی باشد و چه میزان از آن مزد کار و یا چه مقدار سازمان برای ایجاد شرایط محیط کار مناسب و با کیفیت مطلوب تحمل هزینه نماید.

با توجه به توضیحات فوق که زیربنای نظری نظام جبران خدمت، و به عنوان جزئی از آن، نظریه کارآئی را مطرح می سازد، اینک به ذکر نمونه هایی از کاربرد نظریه کارآئی و پرداخت مزد تشویقی مبادرت می شود.

نظریه کارآئی را به صورت های مختلف می توان در نظام جبران خدمت منظور نمود. یکی از روش های تقسیم بندی، تعیین کارآئی فردی، گروهی و سازمانی است. در ارزیابی کارآئی هر یک از سه مورد فوق سه نوع شاخص می تواند مورد توجه قرار گیرد:

1.      مشخصه های فردی، گروهی و سازمانی inputs

2.      نحوه و فرایند کار فردی، گروهی و سازمانی process

3.      عملکرد و نتیجه کار  فردی، گروهی و سازمانی که در نظریه کارآئی بیشتر موردتاکید است. outputs

 

شاخص های کارآئی در سه سطح فوق الذکر را می توان در ماتریس بصورت زیر خلاصه نمود:

 

هر دانشجو بر مبنای تشخیص خود و برای سازمان خاص ماتریس فوق را برحسب درصد در طراحی نظام کارانه تنظیم نماید. برای هر سازمان خاص می توان با قرار دادن درصدهائی در ماتریس فوق به فرمول خاصی برای پرداخت کارانه رسید، که البته ساده ترین نوع آن انتخاب ستون سمت چپ و حذف دو ستون دیگر است.

فلسفه پرداخت مزد بر مبنای کارآئی سابقه طولانی در تاریخ مدیریت صنایع جهان دارد و در مودر کارهای ساده و قابل اندازه گیری تولیدی فرمول های ساده ای ارائه شده است که بطور خلاصه به پاره ای از آن ها اشاره می شود:

 

1. روش های تعیین مزد کارانه انفرادی

الف) روش کارمزدی تکه کاری

در اینگونه روش ها، مزد بر مبنای میزان تولید و کار انجام شده پرداخت می شود. این روش که اجرای آن در سازمان های صنعتی متداول تر است معمولا برای کارکنان موقت، روزمزد و یا قراردادی به کار برده می شود. قوانین کار کشورها این روش پرداخت را منع یا محدود می کنند. زیرا تحت این شرایط، کارکنان از مزد و حقوق اجتماعی و عمومی کافی برخوردار نمی گردند.

 

ب) روش پرداخت برمبنای استانداردها

در روش استاندارد، میزان ثابتی برای تولید و یا ارائه خدمت در زمان معین و کیفیت مشخص درنظر گرفته می شود. درصورتیکه متصدیان فراتر از استاندارد و یا کمتر از استاندارد کار و خدمت ارائه نمایند، متناسب با ضوابط طرح استاندارد مبالغی بیشتر و یا کمتر به آنها پرداخت می شود.

کاهش مزد کارانه می تواند به همان اندازه باشد که افزایش آن. ولی معمولا نرخ کاهش مزد برای افرادی که زیر استاندارد کار می کنند بهتر است کمتر از نرخ افزایش مزد برای کارکنانی که بیشتر از استاندارد کار می کنند پیش بینی شود. بدین معنی که شدت تشویق بعلت پر کاری به اندازه شدت تنبیه به علت کم کاری درنظر گرفته نشود.

کاهش میزان تولید و افزایش میزان تولید باعث کاهش و یا افزایش میزان متفاوت در پرداخت می گردد و برای جلوگیری از استهلاک منابع انسانی معمولا در نقطه ای منحنی مزد کارانه را متوقف می سازند.

مشکل اساسی طراحی نظام کارانه بر مبنای استانداردهای کمی، کیفی و زمانی، تعیین و تشخیص استانداردهای قابل قبول و علمی است. اینگونه استاندارد برای فعالیت هایی که آغاز و خاتمه آن مشخص و زمان انجام آن قابل اندازه گیری است، معمولا از طریق زمان سنجی قابل تشخیص است اما برای کارهای غیرتکراری و ستادی معمولا از طریق تشخیص اشخاص خبره و کارآموزده تعیین می گردد.

 

2. روش های تعیین مزد کارانه سازمانی

در تشخیص و پرداخت مزدهای تشویقی سازمانی علمرکد و فرایند کار کل سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرد و در پرداخت مزدهای تشویقی و کارانه عملکرد و فرایند کار سازمان ملاک محاسبه می باشد و بر مبنای آن درصدی از سد خالص سازمان بین کارکنان تقسیم می گردد.

روش مناسب تر پرداخت مزد تشویقی ترکیب پاداش های فردی، گروهی و سازمانی است با این توجه که هر قدر به پاداش های گروهی بیشتر تاکید شود روحیه کار دسته جمعی و مشارکتی بیشتر تقویت می گردد. بنابراین نگرش و فلسفه مدیریت سازمان ها در انتخاب این تدابیر نقش اساسی دراد.

یکی از روش های تعیین و پرداخت پاداش کارانه در سازمان هایی که طرح طبقه بندی مشاغل دارند طراحی یک سیستم امتیازی است که در آن به مشخصات و عملکرد فرد، به عملکرد گروه و بالاخره به عملکرد سازمان امتیازاتی تعلق می گیرد و سپس این امتیاز در ضریب ریالی جدول مزد ضرب می شود و به حقوق ماهیانه فرد افزوده می گردد.

 

3. طرح های تشویقی سرپرستان

به منظور ایجاد انگیزه بیشتر در سرپرستان لازم است رابطه ای بین کار آنها و دستمزدشان برقرار گردد. تعیین ضوابط دقیق برای تعیین ارتباط به پیشرفت کار و تلاش سرپرستان از خود کارکنان مشکل تر است زیرا تعیین تاثیر میزان سرپرستی در امر تولید کاریست بس دشوار. به هر حال معمولا به دو طریق این کار انجام می شود:

الف) افزایش دستمزد سرپرستان به نسبت افزایش کار کارکنان

اجرای این طرح در عین سادگی از لحاظ دقت مورد بحث است زیرا میزان و نحوه سرپرستی در همه کارها دارای یک اثر نبوده و مستقیماً نمی توان گفت در همه موارد افزایش کارآئی کارکنان ناشی از کار سرپرستان است.

 

ب) افزایش دستمزد سرپرستان به نسبت معکوش کاهش هزینه

یکی از عوامل اصلی کاهش هزینه کنترل و کاهش ضایعات و صرفه جوئی است و در هر دو مورد فوق نقش سرپرستان و مدیران اجرایی بیش از خود کارکنان خواهد بود لذا اغلب دستمزدهای تشویقی سرپرستان را به نسبت میزان کاهش هزینه ها ارتباط داده از این طریق انگیزه نظارت و کنترل بیشتر و بهتر در آن ها بوجود می آورند. عیب این روش تعیین ضوابط تشویقی است که می تواند تاثیر نحوه سرپرستی را در کاه هزینه ها مشخص کند. ط رح های تشویقی حقوق و دستمزد نسبت کاملا مستقیمی با تعیین میزان شایستگی کارکنان و سرپرستان دارد.

 

حقوق و دستمزد در ایران

حقوق و دستمزد در ایران را از زمانیکه شکل نسبتاً مشخصی به خود گرفته، در دو بخش، سازمان های دولتی که تابع قانون استخدام کشوری و یا قوانین خاص هستند و غیردولتی که تابع قانون کار و دستورالعمل های مربوط به آن می باشند می توان مورد بررسی قرار داد.

1. حقوق و دستمزد در بخش دولتی

ناهماهنگی های مخالف در پرداخت حقوق و مزایا کارکنان بخش دولتی و نارضاتی های ناشی از آن و طرح شمار حقوق مساوی برای کار مشابهاستفاده از نظام طبقه بندی مشاغل را الزامی نمود. و این امر در تدوین قانون استخدام کشوری در سال 1345 پیش بینی گردید.

به واسطه مشکلات تهیه و ارجای طرح طبقه بندی مشاغل، در زمان بررسی و تصویب قانون استخدام کشوری در کمیسیون مشترک مجلسین تصمیم گرفته شد که قانون مذکر در دو مرحله اجرا گردید.

در مرحله اول، که دوره موقت بدان اطلاق می شود، حقوق مستخدمان با توجه به مدرک تحصیلی آنها در یکی از گروه های یک تا هفت قرار گرفت.

در مرحله دوم، مشاغل طبقه بندی و براساس یک نظام دوازده گروهی و پانزده پایه ای، جدول حقوقی تنظیم گردید که در آن 100 واحد برای اولین پایه گروه یک و 900 واحد برای پایه آخر گروه دوازده با ضریبی معادل 40 ریال در نظر گرفته شد.

از سال 1357 به بعد سازمان امور اداری و استخدامی کشور همیشه درصدد ترمیم و ا فزایش حقوق و مزایای کارکنان دولت بوده تا بالاخره در اواسط سال 1270 با قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت تغییر قابل ملاحظه ای در میزان و چگونگی حقوق و مزایای کارکنان بخش دولتی ایجاد گردید.

براساس قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت، حقوق مبنا مستخدمین رسمی مشمول قانون استخدام کشوری و مقررات استخدامی شرکت های دولتی مصوبه 1352 برابر با حاصلضرب ضریب حقوق موضوع ماده 32 قانون مذکور در عدد مبنا گروه مربوطه مطابق جدولی که جایگزین جدول حقوق ماده 32 قانون استخدام کشوری گردیده تعیین شد.

فواصل اعداد مبناء تا گروه 3 عدد 50، از گروه 4 تا 7، عدد 60 و از گروه 8 تا گروه 20 عدد 70 درنظر گرفته شده که به این ترتیب خط روند حقوق کارکنان دولت را به سوی یک منحنی مقعر سوق می دهد.

طبق این قانون، برای تطبیق پرداخت قبلی با جدول مصوبه جدید، مقاطع تحصیلی، حساسیت شغل، اهمیت وظایف و مسئولیت های کارکنان در رسته ها و رشته های مختلف شغلی موردنظر قرار گرفته است. براساس همین قانون اعداد مبنای قحوق ماهیانه مقامات و همتراز آنان به ترتیب: معاونین وزراء 1700، استانداران و سفرا 1800، وزراء، نمایندگان مجلس شورای اسلامی، معاون رئیس جمهور، رئیس کل دیوان محاسبات 1900، معاول اول رئیس جمهور و نواب رئیس مجلس شورای اسلامی و اعضای شورای نگهبان 2000 و روسای سه قوه 220 تعیین گردیده است.

رد این قانون دولت مکلف شده است تغییر ضریب حقوق موضوع 33 قانون استخدام کشوری و اصلاحات بعدی آن را همه ساله با توجه به شاخص هزینه زندگی که مشترکاً توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور، وزارت امور اقتصادی و دارائی، سازمان برنامه و بودجه و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران پیشنهاد خواهد شد، مورد تصویب قرار دهد و به همین نسبت حقوق بازنشستگان و مستمری بگیران را افزایش دهد.

بر مبنای ماده 2 همین قانون مستخدمین در هر سال با درنظر گرفتن خدمت قابل قبول آنان در سال قبل به شرح زیر تعیین می گردد:

(ضریب افزایش سنواتی +1 ) حقوق سال قبل = حقوق هر سال

ضریب افزایش سنواتی درنظر گرفته شده در معادله فوق براساس رازشیابی شاغلین به میزان3، 4 و 5 درصد درنظر گرفته می شود.

افزایش سنواتی برای مستخدمین دولت طبق بخشنامه سازمان امور اداری و استخدامی کشور، از طریق حاصلضرب 3 درصد حقوق مبنای آخرین گروه استحقاقی متعلقه و سنوات خدمت دولتی قابل قبول، محاسبه می گردد.

برای اجرای قانون نظام هماهنگ پرداخت کارکنان دولت آئین نامه اجرائی طرح طبقه بندی مشاغل و آئین نامه تغییر گروه مستخدمین رسمی و ثابت و بخشنامه های مربوطه از سوی سازمان امور اداری و استخدامی کشور صادر و کارگزینی ها موظف شدند احکام مربوطه را صادر نمایند.

با اینکه اجرای قانون نظام هماهنگ پرداخت تا حدی کمبود حقوق کارکنان دولت را جبران و سطح پرداخت را در سازمان های مختلف هماهنگ تر می سازد ولی با توجه به شرایط اقتصادی جامعه و اینکه تدابیر مدیریتی لازم دیگر صورت نگرفته است. آثار اجرای این قانون را در افزایش رفاه کارکنان دولت و جذب رضایت آنان بخوبی نمی توان پیش بینی نمود و بالاخص تاثیر این اقدام در افزایش کارآئی نظام اداری بنظر نگارنده، قابل ملاحظه نخواهد بود.

 

4. طراحی نظام مطلوب مزد و مزایا

اگر مزایای مادی و امکانات رفاهی به ویژه حقوق و مزد را مهمترین عامل تنظیم کننده روابط کارگر و کارفرما حساب نیاوریم حداقل ملموس ترین عوامل در این زمینه به شمار می آید و در اغلب اختلافات و اعتصاب های کارگری مزد به عنوان یکی از موارد عمده مطرح می شود.

در مورد چگونگی پرداخت مزد و سایر مزایای مادی همیشه دو جنبه مطرح است:

یکی کافی بودن مبلغ دریافتی کارگران برای امرار معاش آنها و جنبه دیگر پرداخت مساوی برای وظایف و مسئولیت های مشابه در شرایط مشابه است که آن را عدالت  پرداخت می توان نامید.

بنابراین انجام بررسی های لازم برای تنظیم طرح هایی که در چارچوب شرایط برون سازمانی و درون سازمانی حتی المقدور کفایت و عدالت پرداخت حقوق و مزایا را که ترکیبی از ارزش بهره وری نیروی انسانی، هزینه های اجتماعی و هزینه های عمومی کارکنان است تامین نماید، این اقدام گام موثرتری است در تنظیم روباط کارگران و مدیریت موسسات اعم از تولیدی، خدماتی یا اداری.

 

ارزش قابل ارائه در سطح شرکت

چارچوب چهاروجهی کارت امتیازی متوازن واحد کسب و کار نشان می دهد چگونه واحد مزبور با سردآمدی در فرایندهای داخلی و ارتقای ارتباط با مشتریان برای سهام داران خود ارزش می آفریند. بهبود مستمر فرایندهی سازمان با همسویی پرسنل، سیستم ها و فرهنگ داخلی میسر می شود. چهار وجه کارت امتیازی متوازن عبارتنداز:

مالی

انتظار سهام داران از عملکرد مالی چیست؟

مشتری و بازار

برای تحقق اهداف مالی، چگونه برای مشتری هایمان ارزش ایجاد کنیم؟

 

فرایندهای داخلی

برای رضایت مشتری ها و سهام داران در چه فرایندهایی باید سرآمد باشیم؟

یادگیری و رشد

چگونه دارایی های نامشهود خود ـ افراد، سیستم ها و فرهنگ ـ را برای بهبود فرایندهای حیاتی همسو کنیم.

 

این چهار وجه با زنجیره علت و معلولی به یکدیگر وابسته اند. به عنوان مثال، یک دوره آموزشی که مهارت کارکنان را بهبود می بخشند (وجه یادگیری و رشد)، خدمات به مشتری را نیز بهتر می کند (فرایندهای داخلی) و این بهبود نیز به نوبه خود به رضایت بیشتر مشتری و وفاداری وی منجر می شود (وجه مشتری و بازار) و در نهایت درآمد و حاشیه سود بالا می رود (وجه مالی)

توسعه کارت امتیازی متوازن شرکت با ایجاد و گسترش کارت امتیازی برای استراتژی های واحدهای کسب و کار میسر خواهد بود.

مدیران شرکت به مشتری خدمات ارائه نمی دهند و فرایندهای عملیاتی تولید کالا و خدمات را برعهده ندارند. این وظایف در حیطه واحدهای کسب و کار تعریف شده است. وظیفه مدیران همسوسازی فعالیت های ارزش آفرین واحدهای کسب و کار است. به این ترتیب، آنان برای مشتری ارزش ایجاد می کنندو یا هزینه های عملیاتی را کاهش می دهند.

این مهم، در صورت فعالیت جداگانه و مستقل SBUها میسر نمی باشد بنابراین، اهداف چهار وجه کارت امتیازی شرکت باید پاسخگوی پرسش های زیر باشد:

وجه مالی: چگونه می توانیم ارزش موردانتظار سهامداران را در پورتفوی واحدهای کسب و کار استراتژیک خود ارتقا بخشیم؟

ایجاد هم افزایی مالی در شرکت، حول محورهای زیر جریان دارد:

-      کجا سرمایه گذاری کنیم؟

-      کجا بهره برداری کنیم؟

-      چگونه به توازن ریسک بپردازیم؟

-      و چگونه روی نام تجاری سرمایه گذاری کنیم؟

 

ارزش آفرینی مدیران در شرکت های هلدینگ با اختصاص سرمایه به واحدهای عملیاتی صورت می گیرد. کارایی و اثربخشی این واحدهای عملیاتی در کنار هم، بسیار بیشتر از زمانی است که به صورت مستقل و جداگانه فعالیت می کنند.

شرکت ها با تخصیص بهتر منابع و فرایندهای اداره مناسب تر، علاوه بر هم افزایی مالی، نقش فعالی در ایجاد هم افزایی در سایر وجوه کارت امتیازی متوازن دارد.

 

وجه مشتری:

چگونه می توانیم برای افزایش ارزش کل مشتری، تصویر مشترکی از او را ایجاد کنیم؟

مشتری راضی، دارایی گرانبها و ارزشمندی به شمار می آید. احساس رضایت مشتری عامل بالقوه ای برای خرید مجدد او از شرکت و همچنین ترغیب وی او برای خرید سایر محصولات شرکت ـ به خصوص مواردی که با همان نام عرضه می شوند ـ است. شرکت هایی که بازار خرده فروشی دارند ـ مثل بانک ها، مغازه ها، هتل ها و ... سعی می کنند با ارائه خدمات و محصولات مناسب، تجربه خرید مطلوبی برای مشتری ایجاد کرده و نام تجاری شرکت را تقویت کنند.

در شرکت هایی که محصولات متنوعی تولید می کنند، یکی از واحدهای کسب و کار با مشتری ارتباط می گیرد و به تدریج این رابهط گسترش می یابد، اما بالاخره واحد مزبور به دلیل محدودیت های خدمات و کالاهایی که عرضه می کند، دیگر نمی توان پیش برود. سایر واحدهای کسب و کار شرکت می توانند با ارائه خدمات و محصولات مکمل به این مشتری، رابطه با مشتری را تقویت کنند.

به این ترتیب، یک وحد کسب و کار ـ به عنوان مثال، تولید کننده ابزارهای پزشکی ـ بای ایجاد رضایت و وفاداری مشتری به ارائه سطح دیگری از خدمات نیز می پردازد. بدین گونه که با ارائه خدمات تحویل پستی، خدمات پشتیبانی و حتی فروش محصولات سایر تولیدکنندگان، به درآمد بالاتری دست می یابد. شرکت ها می توانند با طراحی مجدد فرایند فروش خود محصولات چندین واحد کسب و کار را به مشتری عرضه کنند و به این ترتیب درآمد حاصل از هر مشتری افزایش دهند.

به عنوان مثال، استراتژی قبلی یک شرکت خدمات مالی ارائه بهترین بیمه عمر با کمک نیروهای متخصص و کارآزموده بود. استراتژی جدید شرکت عرضه محدوده وسیع تری از خدمات موردنایاز مشتریان از جمله حفاظت از املاک، توزیع دارایی، انباشت سرمایه و حراست مالی می باشد.

بنابراین متخصصان ملزم به شناسایی و ارزیابی سایر نیازهای مشتریان و فروش آنها شدند. نقش شرکت این بود که خدمات متنوعی در اختیار مشتریان بگذرد؛ مشتریانی که دانش خوبی داشتند و محصولات متنوع و راه حل های مختلف را می شناختند. با درنظر گرفتن چنین استراتژی، شرکت شبکه ای از واحدهای کسب و کار ایجاد کرد که بیش از این به صورت مستقل و جداگانه فعالیت می کردند.

 

وجه فرایندهای داخلی:

چگونه می توانیم فرایندهای واحدهای کسب و کار را مدیریت کنیم تا به اقتصاد مقیاس و یکپارچگی در زنجیره ارزش دست یابند؟

سازمان های بزرگ این فرصت را دارند که با دست یابی به اقتصاد مقیاس، مزیت رقابتی خود و ارزش سهام دار را تقویت کنند. فرایندهای خرید و توزیع وال مارت (بخش خصوصی) و خدمات لجستیکی وزارت دفاع (دولتی)، به اندازه تولید ناخالص ملی برخی کشورهای کوچک است. هر شرکتی که چندین واحد کسب و کار دارد، می تواند با شناسایی فرایندهایی مشترک خود به اقتصاد مقیاس دست یابد.

به عنوان مثال، یکی از واحدهای شرکتی مثل لیمیتد کلیه امور املاک و مستغلات واحدهای خرده فروشی را انجام می دهد. واحد دیگری در شرکت وجود دارد که مذاکره با تامین کنندگن کلیه واحدهای کسب و کار برعهده آن است.

به عنوان مثال، کمپانی دایمار کرایسلر طراحی و توسعه محصولات جدید را به شیوه های جهانی هماهنگ کرده است. همان طور که در کتاب نقشه استراتژی بیان کردیم واحد مهندسی دریایی براون و روت با یکپارچه سازی واحدهای مستقل طراحی، مهندسی، نصب، ساخت، تدارکات و پشتیبانی و سطح کاملی از خدمات و ارزش آفرینی برای مشتری دست یافته است.

 

وجه یادگیری و رشد

چگونه می توانیم به توسعه و تسهیم دارایی های نامشهود خود بپردازیم؟

پرمنفعت ترین و اساسی ترین نقش مدیران در سازمان توسعه و تسهیم دارایی های کلید ی نامشهود ـ پرسنل، تکنولوژی، فرهنگ و رهبری ـ در سازمان است. سازمان های خدماتی تخصصی از جمله نرم افزار، مشاوره و دارویی به مدیریت ایده در سازمان می پردازند. سیتی کورپ و گودیر پیشگامان ایجاد فرهنگ جهانی با چرخش مدیران اجرایی در مناطق مختلف جهان و پشتیبیانی از استراتژی های توسعه ای هستند.

سازمان هایی همچون بریتیش پترولیوم واحدهای IT خود را متمرکز کرده اند. وظیفه این واحدها تسهیم دانش تخصصی و پیچیده کارشناسان در واحدهای مختلف سازمان است. دارایی های نامشهود، منافع استراتژیک واحدها به شمار می آیند و به مدیران واحدها این فرصت را می دهند که با مدیریت آنها به ایجاد هم افزایی و مزیت های رقابتی پایدار مبادرت ورزند.

شکل زیر منابع مختلف ایجاد هم افزایی در سازمان را به تفکیک چهار وجه کارت امتیازی متوازن نشان میدهد.

 

 

 

 

 

مراحل همسوسازی

فرایند از سطح مدیریت سازمانی ـ جایی که هم افزایی میان واحدهای کسب و کار، واحدهای پشتیبانی و شرکای بیرونی به وجود می آید ـ شروع می شود.

به تازگی شکل های دیگری از سازمان ها، به وجود آمده است. برای مثال، سازمان های مجازی و شبکه ای نمونه های هستند که بنا به فراخور نیاز و تغییر محیط تغییر ساختار می دهند.

با وجود تمام نوآوری های ساختاری، ایجاد توازن بین تخصص گرایی و یکپارچه سازی از موضوع های چالش برانگیز است. در مدل معروف 7S مکنزی برای طراحی سازمان های همسو، استراتژی و ساختار تنها در بعد از 7 بعد مدل هستند. S سوم مدل (سیستم ها) نیز باید در ایجاد همسوسازی موردتوجه قرار گیرد. در این مدل سیستم ها به صورت زیر تعریف شده اند:

فرایندها و رویه های رسمی که برای مدیریت سازمان مورد استفاده قرار می گیرند و شامل سیستم های کنترل مدیریت، سیستم های اندازه گیری و پاداش عملکرد، سیستم های برنامه ریزی، بودجه بندی و تخصیص منابع، سیستم های اطلاعاتی و سیستم های توزیع می باشند.

مدل مکنزی در سال 1980 ارائه شد، هنگامی که هنوز نقشه های استراتژی، کارت امتیازی متوازن و 5 اصل ـ بسیج، ترجمه، همسوسازی، انگیزش و اداره کردن ـ ایجاد سازمان های استراتژی محور، مطرح نشده بد. کارت امتیازی سیستم های عملیاتی به منظور همسوسازی ساختار با استراتژی طراحی شده است. و با چهار s دیگر مدل مکنزی ـ کارکنان، مهارت ها، سبک و ارزش های مشترک نیز ارتباط دارد.

از نظر ما و تجربه حاصله از صدها سازمان، سازمان ها نباید به دنبال ساختار کلی برای استراتژی های خود باشند. درعوض، باید در پی انتخاب ساختاری باشند که فاقد تعارض عمده باشد. سپس سیستمی از بالا به پاییهن، شامل نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن را برای هماهنگی ساختار و استراتژی طراحی کنند.

 

کارت امتیازی متوازن: ابزار همسویی استراتژی و ساختار سازمان

طبق تجربه چاندلر و مایکل پورنر، استراتژی پیش از سیستم ها و ساختار وجود دارد. بنابراین ابتدا باید استراتژی سازمان را بررسی کرد و سپس نحوه تهیه نقشه استراتژی و کارت های امتیازی را برای همسوسازی ساختار سازمان با استراتژی های سطوح مختلف سازمان بررسی کرد. گولد، کمپیل و الکساندر براین عقیده اند که استراتژی سازمان ـ علت فعالیت واحدهای مختلف کسب و کار تحت لوای یک موجودیت سازمان ـ از مزیت های شرکت مادر نشات می گیرد. بنابراین آنچه که باید مورد توجه قرار گیرد، ارزش افزوده ای است که مدیران با همکاری واحدها تحت یک موجودیت ایجاد می کنند. این ارزش باید از جمع رازش تک تک واحدها ـ هنگامی که مستقل از یکدیگر فعالیت می کنند ـ بیشتر باشد. چهار وجه کارت امتیازی متوازن روشی را برای طبقه بندی انواع سازمان ها از نظر ارزش آفرینی و ایجاد هم افزایی های سازمانی، فراهم می آورد.

 

هم افزایی مالی

·       ادغام اثربخشی شرکت ها

·       حفظ فرایندهای کنترل و نظارت در بین قسمت های مختلف سازمان

·       افزایش اعتبار و توسعه نام تجاری با فعالیت چندین واحد کسب و کار

·   دستیابی به یک مقیاس و یا توانمندی ویژه از طریق تعامل با موجودیت های خارج از سازمان مثل دولت، اتحادیه ها، سرمایه گذاران خارجی و تامین کنندگان

 

هم افزایی های مشتری

·       ارائه ارزش موردنظر مشتری از طریق شبکه های گسترده جغرافیایی، بازارهای خرده فروشی و عمده فروش

·   ترکیب محصولات و خدمات حاصل از فعالیت چندین واحد کسب و کار برای ایجاد مزایای ویژه برای مشتری، از جمله قیمت مناسب تر، راحتی و راهکارهای مناسب با نیاز مشتریان

 

هم افزایی های فرایندهای کاری

·   بهره برداری از شایستگی های اصلی از طریق تعامل تکنولوژیکی فرایندها و محصولات واحدهای مختلف کسب و کار. استخراج شایستگی های موجود در رشته های مختلف از جمله میکروالکترونیک، نرم افزار، سیستم های تولید و توزیع به هنگام (JIT) می تواند به مزیت های رقابتی در بخش های مختلف صنایع منجر شود. این شایستگی های اصلی شامل دانش چگونگی عملکرد اثربخش در محیطها و مناطق مختلف جغرافیایی می شوند.

·       دستیابی به یک اقتصاد مقیاس از طریق تسهیم تولیدات، تحقیقات توزیع و منابع بازاریابی

 

هم افزایی های یادگیری و رشد

·   افزایش توانمندی های پرسنل از طریق استخدام، آموزش، هدایت و رهبری آنها در واحدهای مختلف کسب و کار با استفاده از گردش شغلی.

·       ارائه گستره وسیع تری از خدمات و محصولات به مشتریان حاضر با ایجاد کانال های مختلف توزیع.

·       تسهیم اطلاعات و دانش با مدیریت دانش

 

کولیس و مونتگومری و استراتژی های اثربخش سازمان را چنین خلاصه می کنند: استراتژی ایده آل مجموعه ای تصادفی از پندارهای شخصی نبوده بلکه سیستمی است که به دقت از اجزای وابسته به هم تشکیل یافته است. در این سیستم تمامی عناصر (منابع، کسب و کارها و سازمان) با یکدیگر همسو هستند این همسویی از ماهیت منابع سازمان ـ دارایی ها، توانمندی ها و مهارت ها ـ ناشی می شود.

نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن، مکانیسم ایده آلی برای توصیف ارزش قابل ارائه از سوی شرکت هستند و منابع شرکت را برای ایجاد ارزش مازاد همسو می کنند. مدیریت ارشد از نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای چگونگی ارزش آفرینی واحدهای کسب و کار در ساختار سلسله مراتبی ـ و نه موجودیت های مجزا و با عملکرد مستقل ـ استفاده می کنند.

 

هم افزایی های حاصل از به کارگیری دارایی های نامشهود

شرکت ها فارغ از نوع و حیطه فعالیت خود، می توانند با مدیریت اثربخشی و توسعه سرمایه های انسانی خود ارزش بیافرینند. در اقتصاد جهانی دانش محور، دارایی های نامشهودی چون سرمایه های انسانی حدود 80 درصد ارزش سازمان را شکل می دهند. تبدیل دارایی های نامشهود به نتایج مشهود، رویکرد جدیدی است که سازمان ها از آن استفاده می کنند. کسانی که توانایی به کارگیری چنین فرایندی را ـ که در منابع انسانی مطرح است ـ باشند، می توانند مزیت های پایداری خلق کنند.

هر سازمانی به توسعه کارکنان و مدیرانش نیاز دارد، از این رو داشتن فرایند موثری برای توسعه سرمایه های انسانی یکی از نکات بارز شرکت است. چنین فرایندی در واحدهای کسب و کار به اشکال مختلفی ترجمه می شود، اما توسعه و هماهنگی آنها مشابه یکدیگر است. مدیران شرکت سه فرایند را برای توسعه سرمایه انسانی و سازمانی واحدها به کار می برند:

1.      توسعه سازمانی و رهبری

2.      توسعه سرمایه انسانی

3.      تسهیم دانش

 

رهبری و توسعه سازمانی

انتظار می رود که سازمان های منابع انسانی مدرن، توسعه رهبران را برعهده داشته و  فرهنگ سازمانی را شکل بدهند. رهبری مناسب و فرهنگ حمایتی از توانمندسازی های اساسی در اجرای موفق استراتژی ها است. نخستین هدف توسعه ای این دارایی ها، اطمینان از همسویی استراتژی های شرکت است. رهبران باید از استراتژی شرکت آگاهی کامل داشته، ارزش هایی را خلق کنند که از استراتژی پشتیبانی می کند. ارزش قابل ارائه شرکت، اطمینان از همسویی رهبری و فرهنگ با استراتژی است. مرجع مقایسه برنامه تغییر سازمانی است که هفت رفتار موردنیاز استراتژی واحدهای کسب و کار را تعیین کرده است. اما نامی از مشتری محوری در ارزش های موردانتظار نیامده است.

در ارزش های موردانتظار سازمان به کار نیمی نیز اشاره ای نشده است. شاخص همسویی فرهنگ سازمان با هدف تغییرات استراتژیک تنها 70 درصد بوده است.

فاصله بین رهبری و برنامه های توسعه سازمانی، بازنگری در برنامه های واحدهای کسب و کار را ضروری می سازد. اقدام شرکت، توانایی واحدهای کسب و کارت امتیازی متوازن را برای استفاده از منابع دارایی های نامشهود بیشتر می کند.

 

توسعه سرمایه انسانی

شرکت ها با بهبود و توسعه سرمایه های انسانی در واحدهای کسب و کار خود می توانند ارزش بیافرینند. سازمان ها فارغ از نوع فعالیت خود، می توانند با عملکرد کارای نیروی انسانی خود در واحدهای عملیاتی خود ارزش خلق کنند.

به عنوان مثال، گروه ناتا در هند را درنظر بگیرید. سیستم های آموزشی کشورهای در حال توسعه به طور معمول، توان آموزش مهارت های پایه ای موردنیاز استخدام را ندارند. ادغام های گسترده در این کشورها، سرمایه گذاری های آموزشی برای کارکنان جدید را توجیه می کند و با تداوم همکاری آنان با شرکت، هزینه های برنامه های آموزشی برگشت داده می شود. در کشورهایی که منابع انسانی توسعه یافته دارند، افراد پس از کسب مهارت و گذراندن دوره های آموزشی، از مزایای حقوقی بالاتری بهره مند می شوند و ترک خدمت و پیوستن آنها به شرکت های رقیب کاهش می یابد. کارت امتیازی متوازن در یک شرکت هلدینگ که مدیریت مناسبی بر نیروی انسانی خود دارد، اهداف گردش نیروی انسانی د شرکت های زیر پوشش و همچنین ارتقای مدیران از یک واحد به واحد دیگر را شامل می شود.

شرکت های چند رشته ای و بازمینه های متنوع فعالیت مثل جنرال الکتریک فرصت هایی استثنایی برای توسعه نیروی انسانی خود در کسب و کارهای مختلف فراهم می آورند. استیوکر ـ مدیر آموزش جنرال الکتریک ـ شرح می دهد چگونه گستردگی خطوط تولید و تنوع جغرافیایی، فرصت های منحصر به فرد را برای مدیران فراهم می سازد.

در ابتدا مدیران در کسب و کارهای کوچکی که موفقیت و شکست آنها تاثیری در سه رقم اول درآمدهای سالیانه جنرال الکتریک ندارد، مشغول می شوند. سپس، جنرال الکتریک با گردآوری اطلاعات عملکرد این مدیران توانمندی های آنان را ارزیابی می کند و افراد موفق را ارتقا می دهد و پست های کلیدی تری در اختیار آنها قرار می دهد. پس از گذشت بیست و چند سال از این تجربه، جنرال الکتریک گروهی توانمند از مدیران را برای مسئولیت های مهم در بخش های جغرافیایی پرورش داده است.

اهداف وجه یادگیری و رشد موارد زیر را دربرمی گیرد.

·       جذب بهترین استعدادها برای شرکت های عملیاتی

·       عملکردی به عنوان یک واحد دانشگاهی در زمینه آموزش و تحصیلات کارکنان

·       فراهم کردن فرصت های مختلف برای توسعه شغلی رهبران نوظهور در شرکت

·       تسهیم دانش نمونه های برتر درباره فرایندهای مشابه در شرکت ها

 

بیشترین بازدهی با تمرکز بر روی شایستگی های استراتژیک به دست می آید. بسیاری از سازمان ها به نقش حساس مدیریت آموزش در تحقق این هدف پی برده اند. شایستگی های استراتژیک، دانش و مهارت های نیروی کار برای پشتیبانی از استراتژی شرکت هستند. سرمایه گذاری آموزشی اولین قدم دستیابی به تغییرات پایدار و بلندمدت است. در سازمان های دانش محور، توانایی بهبود فرایندهای کسب و کار که از ارزش قابل ارائه به مشتریان پشتیبانی می کند به توانمندی های پرسنلی و تمایل آنها برای تغییر رفتار و بهره گیری از دانش در جهت استراتژی بستگی دارد.

 بنابراین سازمان هایی که می خواهند از تحقق استراتژی هایشان مطمئن شوند، باید شایستگی های نیروی انسانی را درک کنند. آنها باید سطح فعلی شایستگی های استراتژیک خود را ارزیابی کرده و برنامه هایی برای پر کردن فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب تدوین کنند.

اگرچه برنامه های توسعه ای شایستگی های استراتژیک مقوله جدیدی نیست، اما پیوند این برنامه ها به استراتژی با کارت امتیازی متوازن مقوله جدیدی است. در سال های اخیر، سازمان ها خانواده های شغلی استراتژیک را تعریف می کنند که با فرایندهای استراتژیک مرتبط هستند. بدین وسیله، سازمان ها از توسعه شایستگی های مناسب که نتایج استراتژیک را تسریع می کنند مطمئن خواهند بود.

جان برانسون مدیر منابع انسانی ویلیامز سونوما در سان فرانسیسکو متوجه شد که تنها 5 خانواده شغلی استراتژیک، بیش از 80 درصد عملکرد استراتژیک سازمان را پوشش می دهند. در سازمان های متوسط و بزرگ، فقط 10 درصد خانواده های شغلی، استراتژیک هستند.

رویکردهای بسیاری برای توسعه شایستگی های استراتژیک وجود دارد که برخی از آنها عبارتنداز: جذب آموزش، برنامه ریزی شغلی و برون سپاری. در برخی مواقع، تلفیقی از رویکردهای بالا استفاده می شود.

شرکت کینارپس تولید کنند مبل در سوئد ـ از کارت امتیازی متوازن برای همسوسازی شایستگی های کارکنان به منظور اجرای موفلق استراتژی استفاده کرده است. تیم آموزش شرکت، شایستگی های تمامی پرسنل را مشخص کرده و با وضع مطلوب در استراتژی مقایسه کرد. سپس برنامه های آموزشی خاصی برای توسعه شایستگی های لازم برای تحقق اهداف استراتژیک سازمان تدوین شدند.

مدیر این واحد می گوید، استفاده از کارت امتیازی متوازن در کارایی و هدفمند شدن برنامه ها بسیار موثر بود. این شرکت از برنامه های نرم افزاری برای پیگیری سرمایه گذاری های توسعه شایستگی ها استفاده می کند. به کمک این برنامه، مهارت ها به استراتژی پیوند می خورد و اثر مالی سطح شایستگی های کارکنان مشخص می شود. بدین ترتیب، اهمیت توسعه شایستگی های کارکنان به زبان مالی و با عدد و رقم بیان می شود.

 

تسهیم دانش

تمام شرکت ها از تسهیم دانش سود می برند. حتی کسب و کارهایی که محصولات و مشتریان متفاوتی دارند، فرایندهای مشابهی همچون پرداخت، گزارش های مالی ماهیانه، استخدام، بازنگری سالیانه عملکرد کارکنان حمل و نقل، دریافت و برنامه ریزی دارند.

با تسهیم اطلاعات در مورد این فرایندهای مشترک، شرکت فرصت شناسایی تجارب برتر واحدهای کسب و کار و استفاده از آنها در سایر واحدها را خواهد داشت. دستیابی و تسهیم دانش تجارب برتر، سریع تر و کم هزینه تر از آن است که خود واحد کسب و کار مطالعات دوره ای الگوبرداری انجام دهد. هرچه سازمان ها بزرگ تر و همگن تر باشند، تسهیم دانش در آنها، نابع و فرصت های بیشتری دارد.

در بسیاری از موارد، مسئولیت کسب و انتقال دانش، به شخص خاصی با عنوان معاون مدیریت دانش واگذار می شود. هرچند مقوله مدیریت نمونه های برتر مقوله جدیدی نیست، اما به شیوه ارتباط آنها به خروجی های استراتژیک توجه نشده است. در گذشته، رویکردهای سنتی به تجارب برتر، مستقل از استراتژی بودند. اما امروزه، سازمان ها از کارت امتیازی متوازن برای شناسایی گروه ها، واحدها و قسمت هایی که عملکرد عالی داشته اند، استفاده می کنند. بنابراین مستندسازی نتایج و انتشار گسترده این اطلاعات در شرکت، به دیگران در بهبود عملکرد کمک می کند.

سیستم مدیریت دانش در شرکت بین المللی کراون کاستل پایگاه داده ای از نمونه های برتر است. این ابزار مدیریت دانش، اطلاعات عملکرد و نمونه های برتر شرکت پراکنده گروه را متمرکز و تسهیم می کند.

کراول کاستل از کارت امتیازی متوازن برای الگوبرداری سنجه های عملکردی استراتژیک چهل واحد خود استفاده می کند. الگوبرداری به مدیران در شناسایی فرایندها و فعالیت های استراتژیک با عملکرد برتر و آموزش سایر افراد شرکت در مورد عملکرد مطلوب کمک می کند. تمرکز بر نمونه های برتر داخلی به کراون کستل کمک می کند که درس آموخته ها را جمع اوری کند و از آنها برای یکپارچه سازی استراتژی، کارت امتیازی، بهبود فرایندها و فعالیت های آموزش در شرکت کمک بگیرد.

تجربه مدیریت دانش در شرکت کراون کاستل برای همسویی و ارتقای کارایی عملیاتی مورد استفاده قرار گرفت. معماری این سیستم در مناطق جغرافیایی مختلف مشابه است. به عنوان مثال، اموری مثل مالی، دارایی ها و سرمایه انسانی همه جا وجود دارد، اما محتوای آنها متفاوت است. تمایز مناطق جغرافیایی با تحلیل دقیق مشخص می شود و مدیران می توانند علل تفاوت های عملکردی را متوجه شوند.