::welcome to my weblog::آموزش کامپیوتر

مقدمه

دانش مدیرت امروز در جستجوی راه های کمک به تحقق چشم انداز، اهداف و استراتژی ها در سازمان است که ملاک عملکرد موفق محسوب می شوند. یکی از مهمترین حلقه های زنجیره مدیریت در سازمان سنجش و اندازه گیری عملکرد است که در سال های اخیر با مفهوم مدیریت عملکرد جایگزین شده و نگاهی جامع به بحث عملکرد چه در حیطه کارکنان و چه در حیطه سازمان دارد.

موضوع اندازه گیری عملکرد در سازمان تا آن حد اهمیت یافته است که صاحبنظران دانش مدیریت معتقدند: «آنچه را نتوان اندازه گیری نمود، نمی توان مدیریت کرد.» برهمین اساس روش ها و تکنیک های بسیاری در سنجش عملکرد ارائه شده است، آما آنچه بیش از همه حائز اهمیت است داشتن نگاه نظام مند به موضوع عملکرد می باشد که امروزده در نگاه مدیریت عملکرد چنین رویکردی مدنظر است.

باید اذعان داشت که عملکرد در سیستم های بهداشتی و درمانی بسیار حائز اهمیت است، به طوری که کمیت و کیفیت نیروی انسانی در این سیستم تاثیر بسزایی بر هزینه ها، زمان صرف شده، سرعت ارائه خدمات و به طور کلی کیفیت خدمات بهداشتی و درمانی دارد. بدین لحاظ، مدیریت موثر این منابع متناسب با تغییر و تحولات محیط درون و برون سیستم بهداشت و درمان، امری ضروری است. در این راستا می توان با استفاده از مدیریت عملکرد، در مورد «آنچه سازمان باید به دست دست یابد و چگونگی رسیدن به آن» یک واحد و زبان مشترک ایجاد نمود (میرزا صادقی و همکاران، 35: 1381).

این رویکرد مدیریتی اهدافی نظیر توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی، تشخیص انتظارات آینده کارکنان، تعیین معیارها و مبنایی برای اصلاح فرآینده های سازمانی، ایجاد انگیزش بیشتر در کارکنان، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و اصلاح استانداردهای آموزشی موردنیاز و ... را دنبال می کند (سلطانی، 15: 1383)

 

 

 

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، فرآیندی استراتژیک و یکپارچه است که با بهود عملکرد افرادی که در سازمان ها کار می کنند و با توسعه قابلیت های فردی و گروهی، موفقیت پایدر سازمان ها را فراهم می نماید.

مدیریت عملکرد از آن نظر که با مسائل گسترده تر کسب و کار و جهت گیری کلی آن برای رسیدن به اهداف بلند مدت مرتبط است، در صورتی که سازمان بخواهد در محیط خود به طور موثری عمل نماید امری استراتژیک به حساب می آید.

مدیریت عملکرد از دو دید یکپارچگی ایجاد می کند: نخست یکپارچگی عمودی یعنی مرتبط کردن یا همسوسازی اهداف فردی گروهی و سازمانی با شایستگی های اساسی. دوم یکپارچگی افقی یعنی مرتبط کردن ویژگی های مختلف مدیریت منابع انسانی، به ویژه توسعه سازمانی، توسعه منابع انسانی و پاداش برای دستیابی به رویکردی منسجم در مدیریت و توسعه کارکنان. به اعتقاد کریس بونز[1]، اقدامات مدیریت عملکرد، با درنظر گرفتن الزامات استراتژیک و بینش کسب و کار شکل می گیرد. اقدامات و روش های که با هم در ارتباط می باشند در شکل (2-1) نشان داده شده است. (صفری و وهابیان، 2: 1385).

 

سبک (روش)

ارزش های مشترک

مهارتها

افراد

ساختار

نظام ها

سینرژی (هم افزایی)

شکل (2-1) یکپارچگی های مدیریت عملکرد، منبع؛ (بونز: 1996)

 

مدیریت مبتنی بر عملکرد روشی است که اگرچه ظهور آن پدیده تازه ای نیست (در برخی نوشته ها قدمت آن را به حدود 100 سال پیش نسبت می دهند) ولی در دهه اخیر به طور جدی و با یک نگاه کاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلایل این رویکرد درباره، برخی خصوصیات منحصر به فرد این روش است که آن را از دیگر روش ها متمایز می کند. مدیریت مبتنی بر عملکرد را می توان در یک محیط با حداقل پیش زمینه های لازم به اجرا درآورد و در نتیجه در بیشتر سازمان ها قابل پیاده کردن است. این روش مدیریت منابع انسانی نظامند بوده و در صورت طراحی مناسب، نتایجی را در حدقل زمان ممکن ارائه می کند. علاوه بر این مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی برای تک تک اجزاء فرآیندها تاکید دارد که این شکل پیشرفته از پاسخگویی و گزارش دهی را در کمتر روش مدیریت دیگر می توان مشاهده کرد. از سایر نکات قابل توجه در مدیریت مبتنی بر عملکرد می توان به لحاظ کردن نظر مشتریان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره کرد که درگیر کردن همه این افراد را در بهبود کییفیت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسیدگی بهتر به نتایج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القای روح شایسته سالاری در کل تشکیلات و بسیاری ویژگی های دیگر این روش نوین مدیریتی را از دیگر روش های مرسوم متمایز کرده است.

در سال 1993 دولت وقت امریکا طرحی را به تصویب کنگره رساند که در طی آن تمام سازمان ها و ارگان های وابسته به دولت ملزم می شدند که برای برنامه های خود: 1- اهداف کلی و اهداف کوتاه مدت تعیین کنند، 2- راه رسیدن به اهداف را مشخص کنند 3- برای ارزیابی و اندازه گیری عملکردهای انجام شده راه و روش تعیین کنند. در قسمتی از این طرح که به قانون عملکرد و نتایج دولتی یا GPRA معروف است آمده است:

 «برای هر فعالیتی که بودجه مردمی را صرف می کند خط سیر تعیین کنید و ببینید که این فعالیت ها چطور پیشرفت می کند، به مردم بگویید چه کار می کنید، کارهایی را که نتیجه ای به دنبال ندارد را متوقف کنید و تمام کارهایی را که فکر می کنید ارزش سرمایه گذاری دارند، بهبود بخشید.»

نتیجه این سیاستگزاری ها این بود که بسیاری از سازمان های آن کشور به سمت تعیین طرح های استراتژیک تشکیلات خود حرکت کرده و به شیوه های مدیریتی روی آورند که به جای تاکید بر نوع و زمان تخصیص یافته برای انجام کارها، بر نتیجه و محصول عملکرد سازمان تمرکز می یابد؛ و مدیریت عملکرد را به عنوان راهی که می تواند این منظورها را برآورده کند انتخاب کردند. (خلیلی عراقی، یقین لو، جواهر دشتی، 1383، 2)

 

 

معنای عملکرد

بدیهی است که مدیریت عملکرد، به عملکرد برمی گردد ولی واقعاً مفهوم این واژه چیست؟ مفهوم این واژه از آنجا حائز اهمیت است، که با تعریف عملکرد می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون و بتیز[2] خاطرنشان ساخته اند که «عملکرد یک ساختار چندبعدی است که ارزیابی آن، بسته به انواع عامل، متفاوت است.» آنها همچنین به اهمیت این موضوع که هدف ارزیابی نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند.

در مورد اینکه «عملکرد چیست» نگرش های متفاوتی وجود دارد. می توان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد، سابقه موفقیت های یک فرد است. کین[3] معتقد است عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است.

برنادین[4] و همکارانش معتقدند که «عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد» (آرمسترانگ، ترجمه وهابیان و صفری، 3: 1385)

 

ماهیت مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، فرایندی مشترک بین مدیران و افراد و گروه هایی است که بر آنها مدیریت می کنند. مدیریت عملکرد، مبنای مدیریت براساس قرارداد است نه فرماندهی. هرچند که لزوم وجود انتظارات عملکرد بالا در چنین قراردادهایی نادیده گرفته می شود.

مدیریت عملکرد بر مبنای توافق اهداف، دانش، مهارت، شایستگی، بهبود عملکرد و طرح های توسعه انسانی و مستلزم بازبینی پیوسته و مداوم در قبال این اهداف، نیازمندیها، طرح ها، توافق و اجرای طرح های بهبود و توسعه بیشتر می باشد. مبنایی که مدیریت عملکرد براساس آن عمل می کند در شکل (2-2) آمده است (صفری و وهابیان، 5: 1385)

عملکرد واقعی

عملکرد بهبود یافته

 

 

شکل (2-2) مبانی و مراحل مدیریت عملکرد، منبع؛ (فولر، 126: 1990)

 

تعاریف مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندیها است.

به عبارت دیگر هدف مدیریت عملکرد ایجاد درکی مشترک است از آنچه باید حاصل شود (یقین لو، خلیلی عراقی، جواهر دشتی، 1383، 1)

ـ مدیریت عملکرد فرآیندی مبتنی بر مجموعه ای از فعالیت ها به نحوی که بهبود مستمر افراد و گروه ها در راستای بهبود راهبردی و اثربخش سازمانی را تضمین می کند. (سلطانی، 1383، 24)

ـ مدیریت عملکرد فرآیند چرخه ای ـ مرحله ای و در حال تکامل است که وضع منحنی را در حوزه های موردنظر مدیریت با استفاده از شاخص های قابل مقایسه مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد (طبیب زاده، 1384، 49)

 

اساس مدیریت مبتنی بر عملکرد

اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبود مستمر یا PDCA تبعیت می کند PDCA یک تفکر سیستماتیک است که در دهه 1930 توسط والتر شوارتز مطرح گردید. این روش برای دستیابی به مقبولترین نتایج توصیه می کند که ابتدا طرح[5] مشخصی از اهداف موردنظر را ترسیم  کرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا[6] گذاشته و بعد از ارزیابی[7] کار نتایج را در تصمیم گیری های آتی لحاظ کرد.[8] (طبیب زاده، 1384، 51)

به سوی بهبود مستمر

D

C

A

D

C

A

P

شکل 2-2- چرخ بهبود مستمر (طاهری، 1384، 359)

 

در مقایسه این گام ها با آنچه که در چرخه مدیریت مبتنی بر عملکرد مطرح شده است می توان گفت که اولین قدم تعریف ماموریت سازمان و اهداف عملکرد استراتژیک می باشد. (این مرحله به نام فاز برنامه ریزی استراتژیک نیز نامیده شده است.) مرحله و گام بعدی استقرار شاخص های عملکرد خواهد بود. (شاخص هایی که در ارتباط نزدیک با اهداف استراتژیک سازمان تعریف شده اند) قدم بعدی انجام کار و سپس جمع آوری داده های عملکرد و تحلیل و بازنگری و گزارش دهی آنها می باشد.

آخرین قدم در استقرار مدیریت مبتنی بر عملکرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بکارگیری گزارشات حاصله در ارتقای سیستم و بهبود عملکرد می شود در این مرحله با استفاده از ارزیابی های انجام شده باید تصمیم گرفت که چه قسمت هایی نیاز به تعمیرات و اصلاحات اساسی دارد و در سایر بخش ها چنانچه لازم باشد برخی تعدیل های ظریف را اعمال کرد. (یقین لو، خلیلی عراقی، جواهر شدتی، 1383، 3)

 

حیطه مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد به مدیرییت یک سازمان مرتبط است و فرایند طبیعی مدیریت است نه یک سیستم یا تکنیک همچنین مدیریت عملکرد، مدیریت در زمینه کسب و کار، یعنی در محیط داخلی و خارجی آن می باشد.

این امر به نحوه توسعه، چگونگی انجام کار و عملکرد آن تاثیر می گذارد. در این رابطه محتوا بسیار حائز اهمیت است. به گونه ای که جونز[9] پا را فراتر گذاشته و اعتقاد دارد «مدیریت محتوی، نه عملکرد».

مدیریت عملکرد نه فقط مدیران را بلکه تمام افراد شاغل در کسب و کار را دربرمی گیرد و این باور فرهنگی که فقط مدیران در قبال عملکرد گروه های خود پاسخگو هستند، رد کرده و آن را با این باور که پاسخگوی امری مشترک بین مدیران و کارکنان است جایگزین می نماید. به بیان دیگر، مدیران باید افرادی که در امر مدیریت به آنها گزارش داده و خدمات ارائه می دهند را به عنوان مشتری نگاه کنند. مدیران و کارکنان در خصوص کار موردنظر و نحوه انجام آن نقش دارند و همچنین در قابل نتایج به طور مشترک پاسخگو می باشند. فرآیندهای مدیریت عملکرد، بخشی از یک رویکرد همه جانبه در مدیریت است که تمام افراد سازمان در آن دخیل هستند. (فلچر و ویلیامز[10]، 266: 4-3)

 

هدف مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد یکی از ابزارهایی است که برای کسب نتایج بهتر از کل سازمان یا گروه ها و افراد درون آن، از طریق فهم و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافقی از اهداف برنامه ریزی شده، استانداردها و نیازمندی های شایستگی مورد استفاده قرار می گیرد. (آرمسترانگ، 53: 1999).

مدیریت عملکرد فرآیندی برای ایجاد و درک مشترک از آنچه که باید حاصل شود و رویکردی برای مدیریت و توسعه افراد به روشی است که احتمال موفقیت را در کوتاه مدت و بلندمدت افزایش می دهد. مدیریت عملکرد به مدیریت صف تعلق داشته و توسط آن به اجرا درمی آید.

همانگونه که شپارد و فیلپات[11] تعریف کرده اند:

«هدف اساسی مدیریت عملکرد ایجاد فرهنگی است که افراد و گروه ها بر مبنای آن مسئولیت بهبود مستمر فرآیندهای کسب و کار، مشارکت و مهارت های خود را به عهده می گیرند.»

 

اصول مدیریت عملکرد

اصول مدیریت عملکرد به صورت زیر خلاصه شده است:

1.      اهداف سازمانی را به اهدف فردی، گروهی، بخشی و قسمتی تبدیل می کند.

2.      به روشن شدن اهداف سازمانی کمک می کند.

3.      یک فرآیند مستمر و تکاملی است که در آن عملکرد در طول زمان بهبود می یابد.

4.      بر مشارکت و اتفاق نظر متکی است نه بر کنترل یا اعمال فشار.

5.      درک مشترکی از آنچه که برای بهبود عملکرد لازم است و نحوه دستیابی به بهبود عملکرد، ایجاد می کند.

6.      خود مدیریتی در عملکرد فردی را تشویق می کند.

7.      نیازمند یک سبک مدیریتی باز و صادقانه است و روابط دو طرفه بین بالادستان و زیردستان را تشویق می کند.

8.      نیازمند بازخور پیوسته است.

9.      کلیه عملکردها را در قبال اهداف مورد توافق مشترک، اندازه گیری و ارزیابی می کند. (لاوسون، 137: 1995).

مدیریت عملکرد در ابتدا به بهود عملکرد به منظور دستیابی به کارایی سازمانی، گروهی و فردی مربوط می شود. همانگونه که لاوسون[12] در این رابطه معتقد است، سازمان ها باید کارهای درست را با موفقیت انجام دهند.

دوم اینکه، مدیریت عملکرد به توسعه کارکنان مربوط می شود. در صورتی که فرآیندهای موثر توسعه مستمر وجود نداشته باشند، بهبود عملکرد قابل دستیابی نخواهد بود. این موضوع به قابلیت های اصلی سازمان و قابلیت های ویژه افراد و گروه ها توجه دارد. در واقع مدیریت عملکرد باید «مدیریت توسعه و عملکرد» نامیده شود.

سوم اینکه، مدیریت عملکرد به برآورده شدن نیازها و انتظارات کلیه افراد ذینفع سازمان (مالکین، مدیریت، کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و ا فراد جامعه) مربوط می شود. به ویژه، کارکنان باید به عنوان شرکای سازمان که منافع آنها مورد احترام بوده و در زمینه موضوعات مرتبط با خود صاحبنظر می باشند و نظرات آنها را جویا شده و مورد توجه قرار دهند، تلقی گردد.

در نهایت اینکه، مدیریت عملکرد به ارتباطات و مشارکت مربوط می شود. مدیریت عملکرد، فضایی ایجاد می کند که در آن گفتگوی مستمر بین مدیران و اعضای گروه های آنها به منظور تعیین انتظارات و در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به ماموریت، ارزش ها و اهداف سازمان، صورت گیرد. این امر، فهم متقابلی از آنچه که باید حاصل شده و چارچوبی برای مدیریت و توسته افراد در راستای تضمین موفقیت ایجاد می کند. مدیریت عملکرد می تواند با واداشتن افراد و گروه ها به مشارکت در تبیین اهداف و ابزارهای دستیابی به آنها، به توسعه سازمان های با مشارکت بالا کمک نماید. (بیر و رو، 66-59: 2003)

 

ملاحظات اخلاقی مدیریت عملکرد

استورت و همکاران وی[13] چهار اصل اخلاقی برای مدیریت عملکرد تعریف نموده اند که مدیریت عملکرد باید طبق این اصول عمل نماید.

احترام به افراد: افراد باید خود به عنوان «اهداف» تلقی شوند نه به عنوان «ابزاری برای اهداف دیگر».

احترام متقابل: گروه های مشارکت کننده در فرآیندهای مدیریت عملکرد باید به نیازها و افکار یکدیگر احترام بگذارند.

رعایت انصاف و عدالت: رویکردهای مدیریت عملکرد باید منصفانه اعمال شوند تا اثر معکوس بر افراد به حداقل برسد.

شفافیت: افراد تحت تاثیر تمهیدات فرآیند مدیریت عملکرد باید فرصت بررسی دقیق مبنایی که تصمیمات بر آن اساس اتخاذ شده اند، داشته باشند. (استورت و همکاران، 186: 1999)

 

مراحل پیاده سازی و استقرار عملکرد

مدیریت عملکرد رویکردی سیستماتیک است که از طریق فرآیندهایی نظیر: تعیین اهداف استراتژیک، تعیین شاخص ها، جمع آوری، تحلیل، گزارش دهی داده ها و به کارگیری آنها به بهبود عملکرد کارکنان و سازمان می انجامد. بنابراین جهت استقرار این برنامه در چارچوبی کلی باید مراحل زیر را طی کرد:

1.      تعیین ماموریت و اهداف استراتژیک عملکرد جهت شناسایی اهداف سازمانی برای تصمیم گیری هرچه بهتر.

2.      استقرار نظام هماهنگ سنجش عملکرد برای سنجش نقش هر یک از فعالیت ها در جهت اهداف.

3.      استقرار نظام پاسخگویی به شکل مجموعه ای منسجم برای مشتریان فردی و ذینفعان سازمان.

4.      استقرار نظام جمع آوری داده های عملکرد جهت پی بردن به نوع اطلاعات موثر در سیاست گذاری تصمیم گیری ها.

5.      استقرار نظام تحلیل، بازنگری و گزارش دهی داده های عملکرد.

6.      استقرار نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در جهت بهبود سازمان از طریق مهندسی مجدد و بهبود مستمر (میرزا صادقی و همکاران، 35: 1381).

برای طراحی و اجرای مدیریت عملکرد باید یکسری از پیش نیازها رعایت شوند. از پیش نیازهای اصلی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

·       وجود نمودار و ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان

·       وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان

·       تمایز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان

·       پذیرفتن این اصل که با استقرار مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان یکجا حل کرد

برای استقرار نظام مدیریت عملکرد یک چارچوب نظری و مدل مناسب به عنوان زیربنای کار موردنیاز است. در این راستا باید مدل های موجود را مورد بررسی قرار داد و متناسب با شرایط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.

شکل زیر برای شروع طراحی نظام مدیریت عملکرد که برای سازمان های صنعتی و تولیدی مناسب است پیشنهاد می شود.

 

ارزیابی درون داد مدیریت عملکرد

ارزیابی درون داد مدیریت عملکرد

ارزیابی عملیات مدیریت

ارزیابی زمینه مدیریت عملکرد

آرمان ها و رسالت های سازمان

فرد

واحد

سازمان

شکل 3-2- مدل اجرایی مدیریت عملکرد (سلطانی، 1384، 57)

 

مرحله بومی کردن مدل مدیریت عملکرد در سازمان

مرحله شروع طراحی و پیاده سازی

در این مرحله با توجه به جمع آوری اطلاعات در مراحل قبلی کار طراحی و تدوین بنیادهای نظام مدیریت عملکرد شروع می شود.

 

مرحله فرهنگ سازی

مرحله فرهنگ سازی اساسی ترین مرحله در طراحی نظام مدیریت عملکرد محسوب می شود. فرهنگ سازی برای نظام مدیریت عملکرد مشکل و وقت گیر است و لازم است این کار با حوصله پیگیری شود.

در فرهنگ سازی اصلاح ذهنیت اف راد نسبت به نظام مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بطور کلی با ساز و کارهای در پی آمده می توان در زمینه نظام ارزیابی عملکرد فرهنگ سازی معتدل و مطلوبی انجام داد.

الف) آموزش توجیهی

ب)تهیه بروشورهای علمی

ج) حمایت و تاکید مدیریت ارشد سازمان

 

مرحله اجرای آزمایشی و نهادی

نظام ارزیابی عملکرد را در یک واحد یا بخش به صورت آزمایشی پیاده می کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ایرادات احتمالی، آن را در فرآیندهای رسمی سازمان به اجرا درمی آورند.

مرحله به کارگیری نتایج مدیریت عملکرد

آنچه به نظام مدیریت عملکرد مشروعیت می دهد و لزوم آن در سازمان بیان می کند به کارگیری نتایج حاصل از آن است، اگر از نتایج بدست آمده از مدیریت عملکرد به خوبی استفاده نشود پس از مدتی بی تفاوتی و بی اعتمادی بر نظام مستولی و اثرات بسیار نامطلوبی برای سازمان دارد.

 

مرحله بازنگری و اصلاح نظام مدیریت

مدیریت عملکرد یک نظام پویا کردن سازمان ها است که خو بیشتر از هر چیزی نیازمند پویا ماندن است. پس باید با توجه به شاخص ها آن را مورد بازنگری و اصلاح قرار داد. (سلطانی، 1381، 67-60)

 

فوائد مديريت مبتني بر عملكرد

برخي از فوائد و ويژگيهايي كه اين راهكار مي تواند دربرداشته باشد به قرار زير است:

1 - مديريت مبتني بر عملكرد، با استفاده از يك رويكرد سازمان يافته، همه اجزاء تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز مي كند به عبارت ديگر چيزي كه در اينجا اهميت دارد ميزان حصول به نتايج هستند، نه حجم فعاليتهاي انجام شده (چقدر به هدف رسيديم نه چقدر كار انجام داده ايم).

2 - اين روش مكانيسمي را فراهم مي كند كه بتوان به بهترين شكل به پاسخ خواهان و مديريت سطوح بالاتر گزارش داد. مديريت مبتني بر عملكرد به همه نشان مي دهد كه «ما چه كاري انجام مي دهيم» و از آنجايي كه تمام اقدامات براساس طرح ريزي و منطبق با اهداف انجام مي شود، نتيجه نهايي يك تصوير واضح از عملكرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختيار خواهد گذاشت.

3 - مديريت مبتني بر عملكرد اين امكان را فراهم مي كند كه كليه طرفين (مشتريان، كاركنان، پاسخ خواهان و مديران) علاقه مند بتوانند در برنامه ريزي هاي سازمان ايفاي نقش كرده و نتايج آن را ارزيابي كنند. اين روش با سياست حاكم بر مديريت سنتي كه معتقد به حركت يك سويه (از بالا به پايين) نظرات و سليقه ها مي باشد، مغايرت دارد. مديريت سنتي به يك شعار معتقد است و آن اين است «دستور بده و نظارت كن»؛ اما شعار مديريت مبتني بر عملكرد اين است «همه در تصميم گيري ها سهيم هستيم، در مقابل، همه ما پاسخ گوييم».

4 - اين رويكرد قادر است مكانيسمي براي ارتباط عملكرد و بودجه مصرفي ايجاد كند و در نتیجه حسابرسی پول های خرج شده را تسهیل نماید.

5 - روح عدالت و شايسته سالاري را در سازمان مي دهد. در اينجا تصميم گيري در مورد توزيع بودجه و ساير منابع، ارتقاي كاركنان، آرايش كاري نيروها و پاداشها براساس برنامه ويا ديگر نتايج عيني عملكرد خواهدبود نه ظاهر و شخصيت كاركنان و مديران و يا ساير جنبه هاي ذهني و سليقه اي.

6 - مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي است و در سايه آن تمام فعاليتها، تصميمات، مخارج و نتايج قابل توضيح، تعديل وگزارش دهي هستند.

7 - مسئوليت بهبود كيفيت بين همه مديران و گروهها تقسيم مي شود. (خلیلی عراقی، یقین لو، جواهر دشتی، 1382، 3)

 

مدل ها و ابزارهای مدیریت عملکرد

امروزه مدل ها و ابزارهای متنوعی در مدیریت عملکرد وجود دارد که برای طراحی و اجرای هر برناه مدیریت عملکرد انتخاب آنها ضروری خواهد بود. مدل ها نسبت به ابزارها جامعیت بیشتری دارند مدل های مدیریت عملکرد، ساختار سازمان را در چارچوبی کلی بررسی می کنند. این مدل ها بر چگونگی دستیابی به اهداف سازمان تاکید می ورزند. مدل های مختلفی وجود دارد، اما شالوده و هدف آنها با یکدیگر مشابه است و در نهایت در بهبود عملکرد کارکنان و سازمان موثرند. مدل دفتر حسابرسی کانادا، مدل سازمان بهداشت جهانی، مدل سرآمدی، مدل خطی درون داد ـ برون داد، مدل دلفین، مدل کارت های امتیازی و جز اینها، از مدل های قابل ذکر هستند.

ابزارهای مدیریت عملکرد نیز متنوع اند و هدف آنها هم بهبود کارایی سازمان است اما این ابزارها برای وظیفه یا جنبه ای از عملکرد سازمان طراحی می شوند و بدین ترتیب محدودیت زمانی خاصی را دارند. برخی از این ابزارها عبارتنداز: شش سیگما، کایزن بلیتز، سیستم کیفیت ایزو 9001 و ... (آرمسترانگ، 35: 2004).

حال به بحث درباره برخی از مدل های مدیریت عملکرد می پردازیم:

 

مدل دفتر حسابرسي عمومي كانادا

اين مدل را دفتر حسابرسي كانادا ارائه کرده است و در 9 گام به شرح زير است:

1) تشخيص نقش برنامه در میزان دستیابی سازمان به اهداف استراتژیک خود.

2) تعيين فعاليت ها و برون داده هاي كليدي  سازمان جهت تامین اهداف آن.

3) شناسايي پاسخ خواهان، مشتریان و گروه های ذی نفع خدمت سازمان

4) تعيين اهداف برنامه و نتایج حاصل از آن.

5) تعيين اهداف عملکرد و راه های دستیابی به اهداف سازمان.

6) تعيين شاخص هاي بالقوه عملكرد جهت برآورد فاصله بین وضع موجود و مطلوب و اجرای اقدامات اصلاحی.

7) جمع آوري اطلاعات پایه برای شاخص ها از شواهد موجود و قابل دسترس در سازمان.

8) ارزيابي كفايت شاخص هاي عملكرد از نظر میزان دستیابی سازمان به اهداف سازمان.

9) استقرار نظام پاسخگويي برای تشخیص ارتباط بین نتایج، برون داده ها، فعالیت ها و منابع.

دفتر حسابرسی کانادا برای بررسی عملکرد این دفتر، از این مدل استفاده می کند. اساسی ترین گام در این مدل تعیین اهداف استراتژیک است؛ پس از آن برای تشخیص فاصله بین وضع موجود و مطلوب باید فعالیت ها و به ویژه، برون دادهای کلیدی مشخص و شاخص های عملکرد دقیقاً تعیین شود تا نظام پاسخگویی در سیستم استقرار یابد (آرمسترانگ و بارون، 202: 2001)

 

مدل سازمان بهداشت جهانی

سازمان بهداشت جهانی معتقد است باید عملکرد کارکنان نسبت به اهداف سیستم ارزیابی شود. بدین لحاظ برای استقرار یک مرجع معتبر باید از شاخص های ویژه ای برای بررسی عملکرد منابع انسانی استفاده کرد تا کارکنان سازمان بتوانند با این شاخص ها خود را با سازمان های مشابه مقایسه کنند تا به تفاوت عملکرد سازمان خود نسبت به سازمان های مشابه پی برند. پس، مفروضه اساسی در این مدل مقایسه عملکرد سازمان با سازمان های مشابه است. اما قبلا باید اهداف و استراتژی های سازمانی مربوط و فعالیت ها و فرآیندهای آن به دقت شناسایی شوند. این مدل بر 7 مرحله استوار است:

1.      شناسایی اهداف و تعیین استراتژی های سازمان

2.      تعیین فرآیندهای حیاتی درون سازمان به همراه درون داد و برون دادهای آن

3.      مقایسه عملکرد این سازمان با سازمان های مشابه

4.      تعیین شکاف (فاصله) بین عملکرد سازمان با سازمان های مشابه جهت تشخیص نیازهای اساسی کارکنان

5.      تعیین معیار و شاخص عملکرد براساس اولویت بندی نیازها

6.      جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل استخراج نتایج حاصل از آنها

7.      بهبود مستمر فرآیندها، تعیین نظام سنجش عملکرد و اصلاح مداوم آن براساس نیازهای در حال تغییر (سازمان بهداشت جهانی، 25-35؛ 2003)

 

سازمان بهداشت جهانی با همکاری بانک جهانی (2004) برای ارزیابی عملکرد سیستم های بهداشتی و درمانی طبقه بندی منابع انسانی آنها با استفاده از مدل فوق، پس از شناسایی اهداف و درونداد، برونداد و فرآیندهای سیستم و مقایسه آنها با یکدگیر شاخص های عملکرد منابع انسانی را طراحی کردند. برخی از این شاخص ها عبارتنداز: درصد پست های خالی، نسبت تجهیزات به کارکنان، نسبت نیروی انسانی به هزار نفر جمعیت و ... (سازمان بهداشت جهانی، 7: 2004)

 

مدل سرآمدی (EFQM)[14]

اين مدل به عنوان ابزاري قوي براي سنجش ميزان استقرار سيستم ها در سازمان‌هاي مختلف بكار گرفته مي‌شود. به طوری که سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی کند و نیز عملکرد خود را با سایر سازمان ها به ویژه با بهترین آنها مقایسه نماید. اما باید دانست که مدل فوق براساس مفاهیم بنیادین سرآمدی بنا شده است که سازمان را مقید به، به کارگیری آنها می کند:

1.      رهبری: تعیین چگونگی امکان توسعه و دستیابی به ماموریت ها و چشم انداز توسط رهبر.

2.      خط مشی و استراتژی: استقرار یک استراتژی شفاف، جهت رسیدن به ماموریت ها و چشم اندازهای سازمان

3.      منابع انسانی: مدیریت دانش و توانایی منابع انسانی و اجرای دقیق استراتژی ها.

4.      شرکت ها و منابع:مدیریت شرکا و منابع داخلی و خارجی سازمان در راستای خط مشی ها و استراتژی ها.

5.      فرایندها: طراحی فرایندها را در راستای خط مشی و استراتژی سازمان جهت جلب رضایت کامل مشتریان

6.      نتایج مشتریان: تعیین نتایج مرتبط با مشتریان بیرونی

7.      نتایج منابع انسانی: تعیین نتایج مرتبط با منابع انسانی

8.      نتایج جامعه: تعیین نتایج مرتبط با جامعه محلی، ملی و بین المللی

9.      نتایج کلیدی عملکرد: تعیین نتایج مرتبط با عملکرد (منوچهری و حسین، 15: 1383).

سیستم بهداشت اسپانیا (1995) برای ارائه یک چارچوب مفهومی در بخش خدمات بهداشتی منطقه ای جهت استقرار مدیریت کیفیت از مدل سرآمدی استفاده کرد و کلیه مفاهیم و معیارهای فوق را مدنظر قرار داد و به ویژه بر فرآیندها و نتایج مشتریان، منابع انسانی، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد تاکید داشت. (سیستم مراقبت هدشاتی هلند در سال 1999) نیز برای دستیابی به عملکرد مطلوب در سیستم های بهداشتی از مدل سرآمدی استفاده کرد، پس، ماهیت اساسی این مدل بهبود کیفیت عملکرد است که از طریق ارائه یک چارچوب برای مدیریت کیفیت چنین مسئله ای امکان پذیر خواهد شد (نابیتز، 19: 2000)

 

مدل خطی درون داد، فرآیند، برون داد، پیامد (IPPO)

اين مدل توسط وينستون[15] در سال 1998 ارائه ;vn. او معتقد است كه بايد سازمان را به عنوان يك سيستم درنظر گرفت .اين سيستم مجموعه‌اي از اجزاء به هم پيوسته است كه براي تحقق هدف معيني استقرار مي يابد. اجزاء اصلي ابن سيستم عبارت است از درون داد، فرآيند، برون داد، پيامد.

بدين ترتيب درون دادها پس از گذشتن از فرآيند تغيير و تحول هاي مناسب، برون داد مورد انتظار را ایجاد مي‌كنند حال براي سنجش عملكرد هر سازمان می توان براي هر يك از اجزاء فوق یک سری شاخص تعریف کرد. شاخص ها عموماً مجموعه ای از اطلاعات را توصیف می کند که برای اندازه گیری میزان دستیابی به آرمان ها یا اهداف از قبل تعیین شده، در سازمان استفاده می شود. پس، براساس فعالیت هر سیستم می توان در چهار حوزه درون داد، فرآیند، برون داد، پیامد عملکرد آن سیستم را بررسی کرد. این تعبیر در نمودار (1) ارائه شده است.

شکل (2-3) چارچوبی برای شاخص های عملکرد (وینسون، 55: 1998)

درون دادها

فرآيند

برون داد

بهره وري

پيامد

كارآيي

اثربخشي

 

بدين ترتيب عملكرد سيستم در چهار جنبه درون داد (منابع انسانی،مالی، فیزیکی، اطلاعاتی و فرآیندها شامل کلیه فعالیت ها و اقدامات سازمان در راستای اهداف از قبل تعیین شده)، برون دادها (محصولات یا خدمات ارائه شده سازمان) و پيامدها (آثار یا نتایج حاصل) طبقه بندي مي‌شود.

جولی در سال 1999 جهت طراحی و شناسایی شاخص های منابع انسانی سیستم بهداشتی جنوب استرالیا از این مدل خطی استفاده کرد. وی معتقد است که شاخص های عملکرد عموما یک سری از اطلاعات را توصیف می کنند و این اطلاعات برای اندازه گیری و سنجش میزان دستیابی به آرمان ها و اهداف از قبل تعیین شده در سازمان به کار می روند. با این همه انتخاب شاخص های مناسب بسیار دشوار است و باید مشخصات زیر را داشته باشد:

با اهداف مرتبط باشند، نتایج را اندازه گیری کنند، اعدادی که نسبت یا درصد را بیان می کنند به سهولت جمع آوری شوند و نیز به اسدگی قابل استفاده باشند، برای اجرا شدن یا استفاده از آنها نباید هزینه زیادی مصرف شود و منعکس کننده دلیل یا ارتباط بین درون دادها، پیامدها در سازمان باشند. (جولی، 35-12؛ 1999)

یارمحمدیان و همکاران (1384) به منظور شناسایی شاخص های منابع انسانی در سیستم بهداشت و درمان، از این مدل خطی استفاده کردند. به طوری که ابتدا ماموریت ها و وظایف واحد مدیریت منابع انسانی سازمان بهداشت جهانی، وزارت بهداشت و درمان و دانشگاه علوم پزشکی اسفهان بررسی  و درهم ادغام شد، آن گاه عملکرد این واحد در چهار جنبه (درون داد، فرایند، برون داد، پیامد) طبقه بندی و سرانجام متناسب با ویژگی های هر طبقه شاخص های منابع انسانی طراحی شد (یار محمدیان و همکاران، 25: 1384).

 

خلاصه ویژگی های چهار مدل فوق در جدول (1) ارائه شده است:

جدول (2-1) خلاصه ویژگی های چهار مدل مدیریت عملکرد

 

بدین ترتیب فرآیندهای متعددی برای استفده سازمان های مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوب های بسیاری برای پشتیبانی این فرآیندها پیشنهاد شد که هدف این گونه چارچوب ها کمک به سازمان ها برای ارزیابی درست و شایسته عملکرد است که در ادامه برخی این مدل های شناخته شده در زمینه مدیریت عملکرد را معرفی می کنیم:

 

مدل سينك و تاتل

يكي از رويكردها به سيستم ارزيابي عملكرد مدل «سينك و تاتل» است كه در شكل نشان داده شده است. در اين مدل ، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:

1.      اثر بخشي كه عبارت است از «انجام كارهاي درست ، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.

2.      كارايي كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.

3.      كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي كنند.

4.      بهره وري كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.

5.      كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند.

6.      نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.

7.      سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است.

شکل : هفت شاخص عملکرد در مدل سینک و تاتل (کریمی، 1385، 23)

 

مدل ماتريس عملكرد

«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد كه اين ماتريس در شكل نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است كه جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد.

شکل : مدل ماتریس مدیریت عملکرد (کریمی، 1385، 23)

 

 

مدل نتايج و تعيين كننده ها

اين چارچوب بر اين فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پايه ، در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي كه به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي كه بر تعيين كننده هاي نتايج تمركز دارند. دليل اين جداسازي و تفكيك بين شاخصها ، نشان دادن اين واقعيت است كه نتايج به دست آمده، تابعي از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعيين كننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار[16] هستند در حالي كه تعيين كننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملكرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين كننده ها عبارتنداز: كيفيت، قابليت انعطاف، بكارگيري منابع و نوآوري.

 

مدل هرم عملكرد

يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است ، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است.

ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم ، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي كسب و كار ، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند.

مهمترين نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن براي يكپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملكرد عملياتي است.

شکل : مدل هرم عملکرد (کریمی، 1385، 24)

 

 

 

 

مدل تحليل ذي نفعان

مدل تحليل ذي نفعاني به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان كليدي و غير كليدي.
ذي نفعان كليدي بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير كليدي از مكانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).

اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان كليدي است و ذي نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي كنند و ذي نفعان غير كليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مكانيسم‌هاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي كنند. لذا سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي كند.

شکل : مدل تحلیل ذی نفعان (کریمی، 1385، 25)

 

 

مدل تعالي سازمان

مدل تعالي سازمان یا (EFQM): اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي نفعان و فرايندها.

همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند كه مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده كنند.

چارچوب مدوري و استيپل (2000)

اين مدل يكي از چارچوبهاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملكرد است. شامل شش مرحله است.

1) تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است. 2) الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. 3) انتخاب شاخصهاي مناسب 4) بعد ازآن سيستم ارزيابي عملكرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند 5) به چگونگي به كارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود 6) به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي پردازد

 

 

 

شکل : متد ممیزی و ارتقای سیستم مدیریت عملکرد (کریمی، 1385، 26)

 

 

كارت امتيازدهي متوازن

يكي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملكرد مدل «كارت امتيازدهي متوازن[17]» است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌كند كه به منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني بايستي از يك سري شاخصهاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان پذير مي سازد.

1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)

2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب و كار)

3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)

4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).

كارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را كه نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي كه به عنوان پيش نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند آنها را كامل مي كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه ، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود كردن شاخصها ي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد ، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي كند. (کریمی، 1385، 26-22)

مدل جفری فیفر

این نگرش برپایه این باور استوار است که مجموعه ای از روش های بهترین مدیریت منابع انسانی وجود دارد و انتخاب آنها موجب بهینه شدن عملکرد سازمان می شد. شاید بهترین مجموعه شناخته شده، فهرست پففر است که از هفت روش منابع انسانی مورد استفاده در سازمان های موفق تشکیل می گردد، این روش ها عبارتند از:

1.      امنیت شغلی: یعنی کارکنان صرفاً به خاطر چیزهایی مثل بحران یا رکود اقتصادی با اشتباهات استراتژیک مدیریت، که نقشی در آنها نیز ندارند، اخراج نمی شوند. این مسئله باری اجرای چنین روش های مدیریت عملکرد بالا مثل استخدام گزینشی، آموزش گسترده، تعمیم و نشر اطلاعات و تفویض اختیار، ضروری و بنیادی اند. شرکت معمولاً بر روی کارکنانی که موقتی اند سرمایه گذاری نمی کند و اگر سیاست شرکت پرهیز از اخراج یا انفصال از خدمت کارکنان است، شرکت با وسواس و دقت بیشتری به امر استخدام کارکنان اقدام خواهد کرد.

2.    استخدام با دقت بسیار: اجرای این روش مستلزم آن است که سازمان مهارت های اساسی موردنیاز خود را به صراحت اعلام دارد تا بتوان براساس این نیازها و ویژگی ها که تغییر آنها دشوار یا غیرممکن است، کارکنان را انتخاب کرد و به آنها رفتارها و مهارت هایی را آموزش داد که به سهولت قابل یادگیری باشند. در این روش کارکنانی استخدام می شوند که ویژگی های لازم، ارزش ها و تناسب و قابلیت سازگاری فرهنگی را داشته باشد. این قبیل ویژگی ها را به راحتی نمی توان تغییر یا آموزش داد و براساس آنها عملکرد کارکنان ارزیابی می شود.

3.    گروه های خود مدیر: این گروه ها ترکیبی دقیق از سیستم مدیریت، عملکرد بالایند. آنها (الف) کنترل براساس عملکرد همکار را جایگزین کنترل سلسله مراتبی می کنند، (ب) با چنین جایگزینی، تعدادی از سطوح سازمانی را حذف می کنند، و (پ) به کارکنان امکان می دهند عقاید خود را برای تولید بهتر، و ارائه راه حل های خلاق تر برای حل مشکلات ابراز کنند.

4.    پرداخت بالا به اقتضا و براساس عملکرد: این روش در بیشتر سیستم های کاری عملکرد بالا دیده می شود. چنین سیستم پرداختی می تواند اقتضایی و براساس عملکرد سازمان باشد، مثل تسهیم عواید یا تسهیم سود، یا آن را میت وان به عملکرد گروهی یا فردی یا مهارت فردی مربوط کرد.

5.    آموزش: تمام روش های کاری عملکرد بالا بر اهمیت آموزش در پرورش کارکنان ماهر و با انگیزه تأکید می کنند که بتوانند وظایف موردنیاز را اجرا کنند.

6.    کاهش تفاوت ها و تبعیض ها: مبنای سیستم های کاری عملکرد بالا این است که سازمان ها اگر بتوانند افکار، مهارت ها و تلاش کلیه کارکنان را جلب کنند، می توانند به سطح بالاتری از عملکرد کارکنان دست یابند. اما این امر محقق نخواهد شد مگر این که تبعیض ها و علائم دال بر بی ارزش یا کم ارزش بودن کارکنان رفع شود.

7.    تسهیم یا نشر اطلاعات: به دو دلیل این روش ترکیبی است اساسی از سیستم های کاری عملکرد بالا. اولاً ، تسهیم اطلاعات مربوط به عملکرد مالی شرکت و استراتژی های آن، این پیام را به کارکنان منتقل می کند که آنها مورد اعتمادند. ثانیاً، حتی کارکنان با انگیزه و آموزش دیده نمی توانند بدون در اختیار داشتن اطلاعات مربوط ابعاد مهم عملکرد شرکت و همچنین دیدن آموزش نحوه ت فسیر و استفاده از آن اطلاعات، در امر افزایش و ارتقای عملکرد شرکت مشارکت کنند و موثر باشند. (آرمسترانگ، 1386: 88-89)

 

مدیریت عملکرد بالا

هدف مدیریت عملکرد بالا (که آن را در امریکا روش ها یا سیستم های کار با عملکرد بالا می نامند)، تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت است از طریق افزایش بهره وری، افزایش کیفیت کار و خدمات ارائه شده، افزایش کیفی سطح خدمات مشتری، افزایش سود، رشد بیشتر و ارزش بیشتری برای سهام داران خلق کردن؛ به کمک کارکنان شرکت. روش های مدیریت عملکرد بالا عبارت است از جذب نیرو با دقت بسیار، انتخاب رویه ها، آموزش مفید و گسترده، فعالیت های پرورش مدیران، سیستم های انگیزشی پرداخت و فرایندهای مدیریت عملکرد.

بهترین تعریف سیستم کار با عملکرد بالا را وزارت کار آمریکا (1993) ارائه کرد. مشخصات این سیستم به شرح زیر می باشد:

Ø   سیستم های دقیق و گسترده جذب نیرو؛ انتخاب و آموزش

Ø   سیستم های دقیق رسمی تسهیم اطلاعات با افرادی که در سازمان کار می کنند

Ø   طراحی دقیق شغل

Ø   فرایندهای مشارکت گسترده

Ø   بررسی دیدگاه ها

Ø   ارزیابی عملکردها

Ø   رویه های کاری مناسب

Ø   طرح های پرداخت و پیشبردی که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آنها پاداش های مالی بدهد

 

بین این مفهوم و مفهوم مدیریت تعهد بالا، وجه مشترکی وجود دارد.

همانطور که بوخان (1987) گفته است، طراحی کار عملکرد بالا نیازمند انجام اقدامات زیر است:

Ø   مدیریت به روشنی نیازهای سازمان را در قالب روش های جدید کار و نتایج مورد انتظار از معرفی آن روش ها، تعریف می کند

Ø   مدیریت اهداف و استانداردهای موفقیت را تعیین می کند

Ø   داشتن چند مهارت؛ مورد توجه قرار می گیرد ـ یعنی اینکه مرزهای مشخص گر شغل ها تا حد امکان حذف می شود و به کارکنانی که مهارت های جدید کسب کنند، پاداش و آموزش می دهند.

Ø   تجهیزاتی انتخاب می شود که از آن می توان به شکلی انعطاف پذیر استفاده کرد و این تجهیزات طوری چیده و مستقر می شوند که بتوان به راحتی حرکت کرد و همه محیط را مشاهده نمود

Ø   گروه های خود مدیر یا گروه های کاری خودمختار ایجاد می شوند

Ø   مدیران و رهبران گروه ها، سبک حمایتگر را بر سبک آمرانه و استبدادی ترجیح می دهند (این مشکل ترین بخش معرفی سیستم است)

Ø   سیستم های پشتیبانی ایجاد می شود تا از گروه ها برای انجام موثر وظایف حمایت کند

Ø   با کمک برنامه های ارتباط با کارکنان و مشارکت، سیستم جدیدی با دقت بسیار طراحی و معرفی می گردد

Ø   آموزش فراگیر براساس ارزیابی نیازهای آموزشی انجام می شود

Ø   با مشارکت کارکنان، یک سیستم پرداخت طراحی می شود تا نیازهای کارکنان مدیران را تامین کند

Ø   پرداخت ها ممکن است براساس عملکرد گروه صورت گیرد؛ اما درخصوص افراد، پرداخت براساس مهارت های فردی صورت می گیرد

Ø   در بعضی موارد، ممکن است از یک فرایند «مرور عملکرد» استفاده شود که شامل ارزیابی اعضای گروه توسط خود آن اعضا و هم چنین ارزیابی کل گروه می باشد.

سيستمهاي کاري با عملکرد بالا براي مجموعه روشهاي مديريت منابع انساني، که عملکرد را بهبود مي بخشند، به کار برده شده است. روشهايي که کارکنان را با مهارتها، اطلاعات ، انگيزش ، تعهد و آزادي عمل در تصميم گيريهاي مهم، مانند: خلق نوآوري ، بهبود کيفيت و در نهايت پاسخ سريع به اين قبيل تغييرات آماده مي سازد.

اين سيستم‌ها بيانگر طرحي کلي از فعاليت سازماني است که شامل ترکيبات اصلي و به‌هم وابسته، از قبيل: مداخله، مشارکت‌، توانمندسازي، توسعه سازماني، ابراز احساسات ، کار تيمي و پاداشهاي مبتني بر عملکرد کارکنان است. چنين سيستم‌هايي همچنين با توليد بالا ، کيفيت بالا ، جلب رضايت مشتريان و کارکنان و عملکرد مالي شرکت درآينده، نيز مرتبط‌اند. يک تعريف جامع و پذيرفته شده ، HPWS را مجموعه اي از روشهاي کاري متمم و مکمل مي داند که سه بعد وسيع يا دسته هايي از اين روشها را پوشش مي دهد:

1. روشهاي مداخله بالاي کارکنان شامل تيمهاي خودگردان ، حلقه هاي کيفيت و تسهيم اطلاعات شرکت؛
روشهاي منابع انساني شامل فرايندهاي به کارگماري پيچيده ، ارزيابي عملکرد ، نظارت و غيره.

روشهاي پاداش و تعهد ، شامل پاداشهاي مالي، سياستهاي دوستانه‌، چرخش شغل و انعطاف پذيري کارکنان (Drummond & Stone, 2007:193).

بدين ترتيب ، انتظار مي رود با به کار بردن اين روشها در کنار هم، در قالب يک سيستم، شاهد عملکرد بالايي باشيم.

 

ويژگيهاي HPWS

سيستمهاي کاري با عملکرد بالا، سازمانهايي هستند که از يک رويکرد مديريتي متفاوت نسبت به ديگر سازمانها استفاده مي کنند. هدف اين رويکرد، افزايش سطح عملکرد سازمان از راه مشارکت و مداخله بيشتر کارکنان است. اگرچه صاحبنظران مديريت منابع انساني در توصيف اين سيستم‌ها تاکيد اندکي بر ويژگيها و روشهاي متفاوت مديريتي داشته اند، اما جفري ففر در کتاب برابري انسانها (فصل3 ، 1998) ويژگيهاي عمده اين سيستم‌ها را در قالب هفت بُعد کليدي بر شمرده است:

- امنيت شغلي

- استخدام با دقت بالا

- تيمهاي خود مدير و تمرکززدايي تصميم گيري بعنوان اصول بنيادي طراحي سازماني

- پرداخت بالا به اقتضا و بر اساس عملکرد

- آموزش گسترده

- کاهش تبعيض ها و موانع

- تسهيم گسترده اطلاعات مالي و عملکردي در سراسر سازمان (Pfeffer, 1998)

ايده اصلي HPWS خلق سازماني است که به جاي تکيه برکنترل بر پايه مداخله، تعهد، توانمندسازي کارکنان باشد. درسازمانهاي با مداخله بالا، کارکنان خود را در قبال اعمالشان مسئول مي‌دانند و درموفقيتهاي سازماني خود را سهيم مي‌دانند. آنها بيشتر مي دانند، بيشتر کار مي کنند و مشارکت بيشتري دارند. بنابراين قدرت ، دانش و پاداشهايي براي اجرا در بالاترين سطح دريافت مي‌دارند (Aringa,et.al,2003:3).

ويژگيهاي سيستمهاي کاري با عملکرد بالا بنا به اعلام وزارت کار آمريکا (1993) به شرح زير مي باشد:
- سيستمهاي دقيق و گسترده جذب نيرو؛ انتخاب و آموزش،

- سيستمهاي دقيق رسمي تسهيم اطلاعات با افرادي که در سازمان کار مي کنند،

- طراحي دقيق شغل،

- فرايندهاي مشارکت گسترده،

- بررسي ديدگاهها،

- ارزيابي عملکردها،

- رويه هاي کاري مناسب،

طرح هاي پرداخت و پيشبردي که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آنها پاداش مالي بدهد (آرمسترانگ‌،1381‌:83 و84).

ديويد پي هانا براين باور است که سازمانهاي با عملکرد بالا اتفاقي يا از راه سياستگذاري و يا صدور فرمان به وجود نمي آيند، بلکه طرح ريزي مي‌شوند. و همه اين سازمانها به گونه‌اي طراحي شده‌اند که به نتايجي که بايد برسند ، مي‌رسند_ الگوي عملکرد بالاي هانا مبتني برپنج متغير مهم است. اگر مديران بخواهند عملکرد را بالا ببرند، بايد به اين پنج متغير توجه داشته باشند. اين متغيرهاي مهم، عبارتند از:

- موقعيت کسب وکار ( نيروهاي موجود در محيط)؛

- راهبرد کسب وکار ( اهداف و ارزشها)؛

- عناصر طراحي ( فناوري ، ساختار و غيره)؛

- فرهنگ؛

- نتايج کاري ( برون داده هاي توليد شده).

از اين الگو مي توان براي شناسايي نشانگرهاي حقيقي موفقيت سازماني استفاده کرد. اين نشانگرها در برنامه توسعه و نوسازي سازماني براي بهبود عملکرد سيستم به کار مي روند (هاروي و براون،1377 :84 و85).

HPWS سازمانهايي هستند که از يک رويکرد کاملا متفاوت نسبت به رويکردهاي سلسله مراتبي يا بوروکراتيک استفاده مي کنند. لولر(1992) در اين رابطه گفته است:

تفاوت اساسي رويکرد کنترل محور و رويکرد مداخله محور به چگونگي سازمان دادن کار در پائين‌ترين سطح سازماني ارتباط پيدا مي کند. سازمانهايي که از رويکرد کنترل مدار استفاده مي کنند ، براين باورند که کار بايد ساده ، استاندارد و تخصصي شود. نظارت و سيستم پرداخت بايد به‌گونه اي تعبيه شده باشد که افراد را به انجام بهتر وظايفشان برانگيخته كند. کارکنان در پائين‌ترين سطوح، به ويژه کارکنان بخش توليد انبوه در مديريت علمي ، به‌عنوان عاملان بدون تفکر مديريت شناخته مي شوند. در صورتي که در سازمانهاي مداخله محور کارکنان در پائين‌ترين سطح سازماني در عين اينکه به انجام وظايف مربوطه مي‌پردازند ، براي بهبود روشها و رويه‌هاي کاري ، حل مسائل کاري و هماهنگ کردن کارشان، با ديگر اعضاي سازمان مسئول مي باشند. همچنين ، از کارکنان انتظار مي‌رود ، کارشان را بدون کنترل مافوق انجام دهند (Tomer,2000:64-65).

 

طراحي HPWS

تغييرات وسيعي که در بافت محيط اجتماعي، اقتصادي و رقابتي بيرون سازمانها رخ داده، اثربخشي سازمانها را با مشکل جدي روبه‌رو ساخته است. از همين رو ، گرايشي از سوي سازمانها به سمت تبديل شدن به سازمانهاي با عملکرد بالا به چشم مي خورد. بر اين اساس شناخت تغييرات محيطي پديده اي اجتناب ناپذير به نظر مي رسد. اين تغييرات محيطي در قالب نيروهاي محيطي به شش دسته تقسيم مي شوند که هريک به اختصار توضيح داده مي شود:

شتاب تغييرات: در دنياي کنوني شاهد آن هستيم که تغييرات محيط کاري به سرعت در حال افزايش است. به گونه‌اي که، افزايش رقابت ، تمرکز بر شايستگي محوري ، ظهور تکنولوژيهاي جديد مانند اينترنت ، فرصت‌هاي جديد کسب و کار و غيره تغييرات شديدي را در ماهيت کسب و کار ايجاد كرده است.

محصولات با کيفيت و فراواني خدمات: انتظار مي رود ، در آينده و حتي در حال حاضر محصولات به گونه‌اي روزافزون با کيفيت بهتري به بازار عرضه شوند. دليل آن را مي توان در دانش به‌کار رفته در اين محصولات و سطوح بالاي سفارش پذيري براي ارائه محصولات مورد پسند مشتري جستجوکرد. همچنين، سرعت ارائه خدمات و تحويل آن به مشتري بسيار بيشتر از گذشته است. به بيان ديگر، شرکتها نيازها و انتظارات مشتريان را به سرعت شناسايي کرده، درصدد ارضاي آن نيازها تلاش مي کنند. شايد به جرأت بتوان گفت که ارائه سريعتر خدمات به مشتري و کيفيت کالا و خدمات محور فعاليتهاي شرکتهاي امروزي قرار گرفته است.

جهاني شدن: امروزه سازمانها به دليل پويايي و تحرک فزاينده مشتريان، نمي توانند خود را به بازارهاي بومي محدود سازند. در عصر رقابتهاي تجاري منطقه اي ، ملي و جهاني، سازمانها بايد از مرزهاي جغرافيايي خود فراتر رفته، فعاليت خود را در سطح ملي توسعه دهند. از همين رو ، نياز براي جهاني شدن سازمانها احساس مي شود تا بتوانند با شناخت فرهنگ چندگانه محيط به خوبي در آن به فعاليت بپردازند.

چرخه کوتاه عمر محصولات: هرچه رقبا بتوانند آسانتر و سريعتر از محصولات و خدمات سازمانهاي ديگر تقليدکنند، چرخه عمر آنها به مراتب کوتاهتر مي‌شود. در اصطلاح، امروز گفته مي‌شود: بازارها سريعتر بالغ مي شوند به اين معنا که مشتريان ياد مي گيرند محصولات خوب و بد را از يکديگر تميز دهند و محصولات لوکس و با کيفيت بهتر را انتخاب كنند. بنابراين معيارهاي کيفيت در بازار ارتقا يافته است و براي بقا در چنين بازاري ، سازمانها بايد همگام با تکنولوژي و دانش روز گام بردارند.

گسترش شبکه هاي جهاني:

امروزه سازمانها و مشتريان مي توانند با بهره‌گيري از تکنولوژي ارتباط از راه دور، با گوشه و کنار دنيا ارتباط برقرارکنند. ظهور اينترنت ارتباط مشتريان و سازمانها با يکديگر را تسهيل كرده، از اين رو گامي مهم در بهبود و ارتقاي بهره وري و نيز افزايش رضايت مشتريان برداشته است.

 

آگاهي از محيط:

در دنياي کنوني، شاهد يک آگاهي در حال رشد نسبت به محيط و نياز به حفظ آن براي نسلهاي آتي ديده مي شود. انتظار مي رود ، سازمانها و افراد فعاليتهايشان را به گونه اي برنامه ريزي كنند که کمترين آسيب به محيط وارد آيد و همچنين خود را براي اتفاقات غير منتظره و تغييرات محيطي آماده کنند.

نيروهاي يادشده، سازمانها را ملزم مي‌سازند که تغييرات را با آغوش باز بپذيرند و همگام با تغييرات حرکت کرده، سعي کنند از تغييرات به گونه‌اي بهتر بهره برند، تا بتوانند عملکرد خود را بهبود بخشند. اگر سازماني بخواهد به سازمان با عملکرد بالا تبديل شود بايد همواره پرسش‌هاي زير را موردنظر داشته باشد.

- سازمان چگونه با کارکنان خود ارتباط برقرار مي کند؟

- سازمان چگونه اعمال خود را به صورت کارامد و اثربخش هدايت مي کند؟

- سازمان چگونه با عرضه کنندگان ، فروشندگان و شرکاي تجاري خود رفتار مي کند؟

- سازمان چگونه سهامداران خود را ارضا مي کند؟

- سازمان چگونه با ديگر سهامداران (دولتي‌، اجتماعي و محيطي) رفتار مي‌کند؟

بنابراين، يک سازمان با عملکرد بالا‌، سازماني است که براي کارکنان خود ارزش قائل است و آنها را به عنوان ارزشمندترين سرمايه سازمان مي داند. چنين سازماني‌، داراي عملکرد اثربخش و کاراست، در برابر عرضه کنندگان، فروشندگان و شرکاي تجاري احساس مسئوليت مي‌کند و کوشش دارد تا ارزش بيشتري براي سهامداران خلق كرده، با آنها به عدالت رفتار كند و به سهامداران ديگر و قوانين و محيط خود احترام گذارد. بر‌اساس اين تجزيه و تحليل، براي تبديل شدن به سازمان با عملکرد بالا ، ساختارها‌، سيستم‌ها و استراتژيهاي سازماني بايد در راستاي شش نيروي يادشده و پنج بُعد عملکرد که در بالا مشخص شد، قرار گيرند. در (شکل شماره1) الزامات سازمانهاي با عملکرد بالا نمايش داده شده است.

 

تيمهاي با عملکرد بالا

تشكيل تيمها و کار تيمي، از مهمترين مواردي است که در سازمانهاي امروزي اتفاق مي افتد. اينکه تيمها در موفقيت سازمان نقش اساسي ايفا مي کنند ، هم در عمل ثابت شده است و هم تئوريها و پژوهشها بر آن صحه گذاشته‌اند. مترادفهاي مربوط به تيمها فراوانند، از جمله: گروههاي خودفرمان ، حلقه هاي کنترل کيفيت ، سازمانهاي داراي عملکرد بالا، سيستم کاري با عملکرد سطح بالا و سيستمهاي اجتماعي فني.

کارکردن در قالب تيم، يکي ديگر از ويژگيهاي HPWS است. به گمان رابينز و کولتر (1999) کارتيمي، اطلاعات کامل تر و متفاوتي را به همراه دارد ، به دليل مشارکت گسترده اعضا در ارائه ايده‌هاي جديد، انتخابها افزايش يافته، در نهايت تيم مشروعيت مي يابد. همچنين کار تيمي تاثير چشمگيري بر عملکرد و بهره وري سازمان دارد. ندلر و گرستين (1992) بر اهميت تسهيم اطلاعات و توجه به تحقق چند مهارتي در ميان اعضاي تيم تاکيد داشته اند. در اين راستا ، شايد بتوان ادعا کردکه تسهيم اطلاعات با يک طرح تيمي مناسب، به صورت اثربخش تر انجام مي شود. طرح تيمي يک عامل کليدي در ايجاد موفقيت آميز سيستم‌هاي ياد شده است. چراکه اين طرح به افراد امکان کار کردن با يکديگر، ارتباطات باز و دوستانه‌، بروز ايده هاي نو و انسجام بيشتر را فراهم مي کندکه به دنبال خود افزايش بهره وري و اثربخشي سازماني را به ارمغان مي آورد. عمده ترين اهداف اين طرح عبارتند از:

- استفاده از فضا ، تجهيزات و اثربخشي افراد،

- افزايش جريان اطلاعات و مواد،

- بهبود روحيه افراد،

- ايجاد روابط اثربخش با مشتري يا مراجعان،

- تشويق انعطاف پذيري (Aghazadeh & seyedian, 2004:61-62).

بسياري از پژوهشگران (کتزنباخ و اسميت ،1993 ؛رابينز و فاينلي ،1996 ؛کر، 1996) بحث کردند که تيمهاي با عملکرد بالا به مثابه هدفي براي تيمهاي توسعه يافته هستند و براين تلاشندکه به اين تيمها تبديل شوندکه اين امر ناشي از رابطه بين تيم و عملکرد تيم است. کر (1996) توصيف کرد که تيمهاي با عملکرد بالا ، تيمهايي هستند که به طور مستمر نيازهاي مصرف کنندگان، کارکنان، نوآوران و ديگر افرادي را که در عملکرد تيم تاثيرگذار هستند، ارضا مي کنند و نتايجي که اين تيمها به بار مي آورند به مراتب بيشتر از تيمهايي است که همان محصول و خدمات را در شرايط يکسان توليد مي کنند. وي تيمهاي با عملکرد بالاي بسياري را مشاهده كرد و به اين نتيجه رسيد که اين تيمها هدفمند ،کارمند‌مدار، اجتماعي ، فني و سيستماتيک هستند. شارپ (2000) بيان کرد که يک تيم با عملکرد بالا، تيمي است که همه افراد تيم، تمام نيروي خود را در دستيابي به هدف تمام ذي‌نفعان تيم به کار گيرند. وي خاطرنشان کرد که در چنين تيمي تعهد همه جانبه بالايي نسبت به عملکرد تيم در ميان اعضا به چشم مي خورد و همين ويژگي است که تيمهاي با عملکرد بالا را از ساير تيمها متمايز مي سازد. ريچارد و موگر (1999) تيمهاي با عملکرد بالا را تيمهاي رويايي ناميدند و هفت ويژگي را که اين تيمها را از ساير تيمها متمايز مي سازد بدين‌گونه برشمردند، که عبارتند از:

- درك بالا؛

- چشم انداز مشترک؛

- فضاي خلاقيت؛

- ايده هاي مشترک؛

- پس زدن موانع ترقي؛

- شبکه هاي فعال؛

- يادگيري از تجارب (Castka, et.al, 2001: 124-125).

 

تاثيرHPWS برعملکرد سازمان

هدف سيستم‌هاي کاري با عملکرد بالا، تاثيرگذاري بر عملکرد شرکت از راه افزايش بهره وري کارکنان و تيمها و کسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي، تعهد و انگيزه کارکنان، افزايش کيفيت کار و خدمات ارائه شده، افزايش کيفي سطح خدمات به مشتري، افزايش سود، رشد بيشتر و خلق ارزش بيشتري براي سهامداران ؛ به کمک کارکنان شرکت است (آرمسترانگ ، 1381 :83 ).

يافته هاي مطالعات تجربي در زمينه تاثيرگذاري HPWS بر عملکرد شرکت نتايج مثبتي را ارائه مي دهند. اما در مورد چگونگي اين تاثيرگذاري و علل آن، شواهدي در دست نيست. احتمال مي‌رود رابطه بين HPWS و عملکرد ناشي از تاثيرگذاري گروهي، از متغيرهاي بيروني باشد. به بيان ديگر، تاثير اين سيستم‌ها بر عملکرد شرکت به دليل وجود چنين متغيرهايي است (آرتور،1994 ؛ داير و ريوز، 1995 ؛ هارمن، 2003 ؛ مورفي و سوتي، 2004). هاسليد (1995) پيشنهاد داد که شرکتهاي با عملکرد بهتر براي رسيدن به عملکرد بالا سرمايه گذاري بر روي روشهاي پيچيده منابع انساني را انتخاب مي کنند. چراکه اين شرکتها دريافته اند،که منابع انساني مهمترين دارايي شرکت است و مي توان با استفاده از آموزش، ظرفيتهاي مولد و توانمنديهاي ذاتي افراد را بارور كرد. در اين رابطه الگويي ارائه شده که تاثير HPWS را بر ستانده سازماني نشان مي دهد. اين الگو شامل مجموعه اي از عوامل بافت سازماني است که با تصميم شرکت براي انطباق HPWS و عملکرد شرکت مرتبط شده است.

تعدادي از متغيرهاي بافت سازماني، مانند اندازه و ميزان عملکرد شرکت وجود دارند که با تصميم شرکت براي پذيرش HPWS و عملکرد ستانده مرتبط‌اند (کيتس و هيت، 1988 ؛ هاسليد و راو، 1997 ؛ مورفي و سوتي، 2004). انتظار مي رود با اينکه شرکتهاي با عملکرد بهتر گرايش بيشتري به استفاده از روشهاي پيچيده مديريت منابع انساني دارند، اما اين سيستم‌ها بتوانند با تقويت چشمگير اين عملکرد بهتر موجوديت خود را توجيه كنند. در اين رابطـــه ، چهار فاکتور بافت سازماني که با انطبــاق HPWS و عملکرد شرکت ارتباط دارند و به كمك بررسي ادبيات موجود در اين زمينه مشخص شده‌اند ، در (شکل 2) آورده شده است.

 

نتيجه گيري

سيستم‌هاي کاري با عملکرد بالا، سازمانهايي هستند که بر پايه مداخله و مشارکت کارکنان بنا شده است. در اين سيستم‌ها، کارکنان به منزله دارايي هاي سازمان تلقي مي شوند. از اين رو ديگر، افراد را به چشم عاملان بدون تفکر نگاه نمي کنند. بلکه به کارکنان اين امکان را مي دهند تا عقايد خود را براي توليد بهتر و ارائه راه حلهاي خلاقانه براي حل مشکلات بيان کنند. بنابراين افراد احساس مي‌کنند نقش مهمي را در سازمان ايفا مي‌کنند و از طرف مديريت به عنوان بخش کليدي و اساسي سازمان پذيرفته شده‌اند. به اين ترتيب آنها با انگيزه بيشتري کار مي‌کنند و تعهد آنها نسبت به سازمان افزايش خواهد يافت‌؛ آن وقت است که به بهترين صورت در بهبود عملکرد سازمان مشارکت مي کنند.

درمورد تاثير اين سيستم‌ها بر عملکرد سازمان، مطالعات فراواني انجام شده است که تاحدودي مسائل مربوط به برتري عملکرد اين سيستم‌ها را مورد کنکاش و پژوهش قرار داده‌اند. براي نمونه جفري ففر (1998) تحليل مقايسه‌اي بين روشهاي سنتي توليد و روشهاي انعطاف پذير، در صنايع خودکار انجام داد. او دريافت که روشهاي توليد انعطاف پذيرکه بر استفاده از تيمها‌‌، مشارکت و مداخله افراد تاکيد مي کند، بهره وري و کيفيت کاري را به گونه چشمگيري افزايش مي دهد.

با مرور نتايج مطالعات تجربي ، اين نکته اساسي حاصل شد که عامل کليدي در اجراي موفقيت‌آميز سيستم‌هاي مزبور روشي است که در استفاده از منابع انساني به کار مي رود. به اين معنا که از رويکردي متفاوت نسبت به سازمانهاي سنتي و کنترل مدار استفاده مي شود ، به‌طوري که علاوه بر تامين نيازهاي مادي ، نيازهاي سطح بالاي افراد، مانند خودشکوفايي نيز ارضا مي شود. در اين سازمانها نظرات کارکنان محترم شمرده مي شود و از پيشنهادات آنها در پيشبرد اهداف سازمان استفاده مي شود و از راه ارائه بازخورد عملکرد سازماني ، کارکنان براي تلاش و کوشش بيشتر تشويق مي شوند.

 

 

[1]  Bones, Chris, 1996.

[2] Holton & Bates

[3] Kane

[4]

[5] Plan

[6]  Do

[7] Check

[8]  Act

[9] Jones

[10] Fletcher, C & Williams, R

[11] Sheppard & Philpott

[12] Lawson

[13] Sturt – smith, winsanley

[14] Europian functional Guality Management

[15] Winston

[16] Lagging Indicator

[17] Balanced Scorecard