سلامت سازمانی در گرو هوش اخلاقی مدیران براساس نظریه کریگر و هانسون
سلامت سازمانی در گرو هوش اخلاقی مدیران براساس نظریه کریگر و هانسون
چکیده
برخي سلامت سازماني را با بهداشت رواني در محيط كار مترادف دانسته و سازمان سالم را سازماني مي دانند كه ميزان افسردگي، نا اميدي، نا رضايتي، كم تجربگي و فشار رواني كاركنان را به حداقل ممكن برساند.
سازمانها نيز مي توانند مانند افراد و خانواده ها سالم و بالنده يا ناسالم و پريشان باشند. وظيفة اساسي هر مدير موفق آن است كه نشانه هاي سازمان سالم را بشناسد. حداقل بخشي از فعاليتهاي خود را معطوف ايجاد آن چنان فضاي رواني كند كه كاركنان تحت نظارت او رشد يابند و با علاقه به كار خلاق بپردازند.
این امر نیازمند رهبرانی با قابلیت های متنوع می باشند که یکی از این قابلیت ها که نقش بسزایی در ایجاد سازمانی سالم توسط مدیران دارد وجود رهبری باهوش اخلاقی (Moral Intelligena) بالا است. هوش اخلاقی، توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنهاست. رهبران باهوش اخلاقی بالا، کار درست را درست انجام می دهند. اعمال آنها پیوسته با ارزشها و عقایدشان هماهنگ است. عملکرد بالایی دارند و همیشه کارها را با اصول اخلاقی پیوند می زنند.
در این مقاله ابتدا به بررسی سلامت سازمانی پرداخته و سپس هوش اخلاقی و ابعاد آن را براساس نظریه دیگروهانسون که یک پارائم ارزش محور برای ایجاد سازمان های واقعا سالم ارائه داده اند را مورد بررسی قرار خواهیم داد که این پارادایم ها خود مکمل اصول چهارگانه ابعاد هوش اخلاقی برای ایجاد سلامت سازمانی خواهد بود.
نتایج حاکی از آنست که اخلاق کار که نیازمند رهبران باهوش اخلاقی بالاست می تواند از راه تنظیم بهتر روابط، کاهش اختلاف و تعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری سلامت سازمانی را بر همگان به ارمغان می آورد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده، به بهبود کارایی فردی و گروهی می انجامد.
واژه های کلیدی: سلامت سازمانی، هوش اخلاقی، ابعاد هوش اخلاقی
مقدمه
از آنجائیکه عامل انسانی نقش منحصر به فرد او به منزلة يك منبع استراتژيك و طراح و مجري نظام ها و فراگردهاي سازماني جايگاهي به مراتب والاتر از گذشته يافته است تا جايي كه در تفكر سازماني پيشرفته از انسان به مثابة مهمترين منبع و دارايي براي سازمان ياد مي شود.
بدين لحاظ، امروزه سازمان ها براي بقا، انتظام و بالندگي خود مي كوشند از طريق منابع انساني فرهيخته در گسترة جهاني به رشد سريع، بهبود مستمر، كارآمدي، سودبخشي، انعطاف پذيري، انطباق پذيري، آمادگي براي آينده و برخورداري از موقعيت ممتاز در عرصة فعاليت خود نايل شوند. بدون اين كيفيت ها، سازمان ها واقعاً غيرممكن است كه بتوانند در مواجهه با بهترين ها به صورت رقابتي و اثربخش عمل كنند (شولر و جكسون،2005).
اگرچه سلامت سازماني، همانطور كه در تئوري هاي سنتي مديريت مطرح شده است، عمدتاً به سلامت كاركنان وابسته است، اما يك تكامل تدريجي در استفاده از واژه ها و حرکت از سلامت افراد به سمت سلامت فرایندهای مدیریتی فرهنگ و ساختار و توجه به عوامل روانشناسی، سازگاری با محیط، احساسات مطلوب کارگران، رهبری، اعتماد با حمایت متقابل مسئولیت اجتماعی، اثربخش و ... ایجاد شده است.
بنابراین ایجاد سازمانی سالم در گرو وجود رهبرانی است که بتوانند کارکنان خود را برای دستیابی به هدفی مشترک متقاعد سازند، و بدون استثنا به اخلاقیات پذیرفته شده ای پایبند باشند و متعهد بودن خود را به اخلاقیات، از راه رفتار ملموس نشان دهند که این امر محقق نمی شود مگر اینکه مدیران انواع قابلیت ها را در خود بپرورانند که از آن جمله هوش اخلاقی که در برگیرنده چهار اصلل اساسی از آن جمله درستکاری، مسئولیت پذیری، دلسوزی و بخشش می باشد.
که در این راستا کریگروهانسون علاوه براین اصول چهارگانه که لنیک و کول بیان داشتند پارادایم های ارزش محور دیگری را برای ایجاد سازمانی واقعاً سالم بیان می کنند که از آن جمله، صداقت، راستگویی، تواضع، بخشش، دلسوزی، قدرشناسی، .... به آرامش و صلح می باشد. بنابراین در این مقاله بر آن شدیم تا با تشریح این پارادایم ها که مکمل اصول چهارگانه هوش اخلاقی بوده ابتدا به بررسی سلامت سازمانی و نظریه های آن پرداخته، سپس بررسی چگونگی بهره گرفتن از مدیران با هوش اخلاقی در جهت ارتقاء سلامت سازمانی بپردازیم.
ضرورت و اهمیت موضوع
كشورهاي توسعه يافته تا حد بسيار زيادي از لحاظ بهداشت محيط كار و ايمني جسماني كاركنان خود موفقيت هاي چشمگيري را به دست آورده اند و با رعايت استاندارد و شاخصهاي توسعه، اهتمام عمدة آنان در سلامت رواني كار است كه بيشتر يك عامل انساني-اجتماعي است تا فيزيكي.
اما بايد اذعان داشت كه براي كشورهاي توسعه نيافته و يا در حال توسعه بحث سلامت جسماني و ايمني جسماني كاركنان هنوز در زمرة مهمترين مسائل است.
بررسي ها نشان ميدهد كه معمولاً سازمان ها به ميزان رشد و توسعه اي كه در رعايت كيفيت مورد نياز براي زندگي كاري به دست مي آورند، مسائل بهداشت جسماني و ايمني جسماني اهميت خوشان را از دست مي دهند و مسائلي چون سلامت رواني كار اهميت بيشتري مي يابد (عباسپور، 1384: 275)
وقتي كه كاركنان در محيط هايي ناسالم كار كنند، نتايجي منفي مانند غيبت از محل كار و ديرآمدگي به وجود مي آيد. سلامت سازماني براي تحقق موفقيت مداوم در اقتصاد پوياي امروز الزامي است. وقتي كه از سلامت سازماني صحبت مي كنيم، منظور ما فقط فقدان كارمند بيمار نيست، بلكه نگراني ما از سلامت جسمي تا سلامت ذهني و احساسات نيروي كار مي باشد. توسعة سلامت سازماني از طريق اشتغال مفيد كاركنان احساس خوبي از كار ايجاد مي كند و سلامتي نيروي كار، عملكرد او را به طور مداوم افزايش ميدهد (هاكت و بيسيو، 1996).
از طرفی سازمان هاي امروز، هم انتفاعي و هم غير انتفاعي، بايد صف فزاينده اي از نيروها و ارزش هاي متعارض را متعادل كنند. نيازهاي ذينفعان متعدد و متفاوتند. هيچ فردي در يك كار بدون نيازهاي متعارض نيست (به عنوان مثال: ثبات و نوآوري، كيفيت و كارايي، وضوح اهداف و انعطاف پذيري، نتايج كوتاه مدت و اثربخشي بلند مدت). چگونه افراد مي توانند نيازهاي بيروني محيط كار را با ارزش ها و نيازهاي درونيشان متعادل كنند. آنچه كريگر و هانسون پيشنهاد مي دهند چيزي است كه در هر يك از آئين هاي مذهبي اصلي جهان كه در طول زمان پايدار بوده اند وجود دارد و شامل مجموعه اي از ارزش ها كه براي سازمان هاي قرن بيست ويكم واقعاً لازم و مربوط به آنهاست، مي باشد.
همانگونه که در تعریف سلامت سازمانی آمده است سلامت سازماني نه تنها توانايي سازمان براي عمل به صورتي مؤثر را شامل مي شود بلكه توانايي اش براي رشد و توسعه نيز هست. در سازمانهاي سالم كاركناني متعهد و وفادار، روحية بالا، كانالهاي ارتباطي باز و موفقيت خطوط تحتاني سازمان را مي يابيم. (لایرن و یلینیگل، 2000)
داشتن چنین سازمانی .. نمی گردد مگر اینکه مهارت های اخلاقی که از آن با عنوان هوش اخلاقی یاد می کنند را در افراد و بالاخص در مدیران توسعه دهیم. اینکه مدیران با هوش اخلاقی بالا پیوسته صادق هستند و همراه با اصول و ارزش های اخلاقی عمل می کنند، نوعاً عملکرد بالایی در سرتاسر فروش، سود، نگهداری افراد، شهرت و رضایت مشتری و کارکنان ایجاد می کنند. به عبارت دیگر اخلاقیات خوب برای تجارت خوب است. (Manallach, 2006)
چالش هاي بزرگي براي همة ما و بخصوص براي آنهايي كه نقش رهبري دارند وجود دارد. برخي از رهبران اجرايي در حال آغاز صحبت جسورانه دربارة اين موضوع هستند. براي مثال ويكلاوهاول[1](1992) اولين رئيس جمهور جمهوري چك مي گويد: «آنهايي كه خودشان را در سياست مي يابند، يك مسؤوليت بسط يافته براي حالت معنوي (اخلاقي) جامعه را تحمل مي كنند و اين مسؤوليت آنهاست كه در جستجوي بهترين در آن جامعه باشند و آن را گسترش دهند و تقويت كنند».
به طور معمولي يك حالت بسيار چالش برانگيز از امور در جامعة رو به رشد جهاني وجود دارد: يك فرسايش فزايندة ارزش هاي سنتي از قبيل كمال، صداقت و دلسوزي براي ديگران، ادامه يافتن سطوح بالايي از جنايت در ملت هاي توسعه يافته و در حال توسعه، عدم اطمينان فزايندة پيش روي كاركنان در همة سطوح سازمان ها. اگر يك حس عمومي از مسؤوليت و كمال اخلاقي در آنهايي كه در پست هاي رهبري در همة سطوح جامعه هستند نباشد، شايد يك فرسايش و گسيختگي مداوم در كالبد اجتماعي در سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي را شاهد باشيم (گرينليف، 1998).
در عين تلاش معنويت و كمال، مذاهب جهان علت كم رنگ شدن معنويت را بررسي كرده اند. نتيجة اولية اين كم رنگ شدن، جدا شدن افراد از يكديگر، احساس جدايي از روح و توهم است. تنهايي، جدايي و توهم در خلال زندگي روزانه مان اتفاق مي افتد و از خطاهاي اساسي آگاهانه مان ناشي مي شود. در دين بودا حالات ناسالم بودن، از توهمي كه ما را از ديدن چيزها، همانطور كه واقعاً هستند باز مي دارد ناشي مي شود.
صداقت و راستگویی، اعتماد، تواضع، بخشش، دلسوزی، قدرشناسی، خدمت، آرامش و صلح.
سازمان سالم
يك سازمان همواره بايد براي بقاي خود با مشكلات موجود، چه در ارتباط با محيط و چه در درون يك سازمان، مبارزه كند. لازمة مبارزه با مشكلات، شناختن مشكل و ابعاد مختلف آن مي باشد. سازمان سالم سازماني است كه براي ادامة حيات خود قادر است به هدفها و مقاصد انساني خود دست يابد، موانعي را كه در دستيابي به هدفهايش با آن مواجه مي شود، بشناسد و اين موانع را از پيش پاي خود بردارد. سازمان سالم سازماني است كه دربارة خود و موقعيتي كه در آن قرار گرفته است، واقع بين باشد، قابليت انعطاف داشته و قادر باشد براي مقابله با هر مشكلي، بهترين منابع خود را به كار گيرد
موارد زير به عنوان ويژگيهاي اساسي سازمان سالم مطرح شده است:
· هدفهاي مؤسسه براي اكثريت كاركنان سازمان روشن است و كلية فعاليتها در جهت حصول به اهداف انجام مي پذيرد.
· كاركنان نسبت به سازمان احساس تعلق مي كنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود در مورد مشكلات هستند؛ زيرا نسبت به حل آنها با خوش بيني اقدام مي شود.
· مسائل در چارچوب امكانات موجود به صورت فعال و واقع بينانه برطرف مي گردد. كاركنان در جهت حل مشكلات به صورت غير رسمي و فارغ از عنوان و مقام رسمي با يكديگر همكاري مي كنند و درگير اين نيستند كه ببينند مديران سطح بالاتر چگونه فكر مي كنند و حتي خواسته ها و نظرات رئيس مؤسسه را نيز مورد سؤال قرار مي دهند (ساعتچي، 1375: 101).
· تصميم گيري براي افزايش كارآيي مؤسسه بر اساس عواملي از قبيل توانايي، احساس مسئوليت، وجود اطلاعات، حجم كار، زمان مناسب و تجزيه و تحليل منطقي صورت ميگيرد.
· برنامه ريزي در مؤسسه بر اساس واقعيتها و آينده نگري، عملكرد و برقراري نظم صورت ميگيرد و در اين مورد، روحية همكاري كامل وجود دارد. به عبارت ديگر، قبول مسئوليت توسط مشاركت فعال كلية اعضا بخوبي مشاهده مي شود.
· قضاوت و خواسته هاي منطقي كاركنان سطوح پايين سازمان مورد توجه و احترام است.
· مسائلي كه در مؤسسه مورد بررسي و حل و فصل قرار مي گيرد، شامل نيازهاي شخصي و روابط انساني نيز مي شود.
· تشريك مساعي به صورت آزاد و داوطلبانه انجام مي گيرد. كاركنان آماده براي قبول كمك هستند و جهت ارائة كمك و همكاري مؤثر به طور سازنده و در جهت نيل به اهداف تعيين شده تلاش مي كنند.
· هر گاه بحراني مؤسسه را در خطر قرار دهد، كاركنان براي رفع بحران با يكديگر متحد و متفق مي شوند و خود را موظف به برطرف كردن آن مي دانند.
· تضاد در امر تصميم گيري مهم تلقي مي شود و به طور مؤثر با همكاران مطرح مي گردد. كاركنان آنچه را احساس مي كنند، ابراز مي دارند و از ديگران نيز توقع دارند همين كار را انجام دهند.
· يادگيري حين انجام كار به مقدار زيادي بر اساس ارائه طريق، كوشش فرد يادگيرنده و راهنمايي و توصيه ياد دهنده صورت مي گيرد. كاركنان يكديگر را به عنوان يك فرد مستعد و توانا براي يادگيري و توسعه مي بينند.
· انتقاد گروهي در ارتباط با پيشرفت كارها به طور عادي انجام مي گيرد.
· صداقت در روابط كاملاً مشهود است و كاركنان نسبت به يكديگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمي كنند.
· كاركنان كاملاً متحرك هستند و بر اساس انتخاب و علاقة خود در فعاليتها مشاركت مي كنند. حضور در مؤسسه برايشان مهم و لذت بخش است (ساعتچي، 1375: 102).
· مديريت و رهبري به صورت انعطاف پذير در مؤسسه اعمال مي شود و در مواقع لزوم نيز، مديريت سازمان خود را با موقعيتها و تغييرات محيط تطبيق مي دهد.
· حس اعتماد، آزادي و مسئوليت متقابل در بين همكاران زياد است. افراد عموماً واقف هستند كه چه چيزهايي براي سازمان مهم است و چه چيزهايي كم اهميت.
· قبول ريسك به عنوان يكي از شرايط توسعه و تغيير، مورد قبول مديريت و كاركنان مؤسسه است.
· مؤسسه معتقد است كه افراد بايد از اشتباهات گذشته ياد بگيرند كه چنين اشتباهاتي چه اثراتي در كار گذاشته است.
· عملكرد ضعيف در مؤسسه به فوريت تشخيص داده مي شود و به طور دسته جمعي براي رفع آن اقدام مي گردد.
· ساخت سازماني و خط مشي ها و دستورالعملها طوري تنظيم شده است كه بتواند كاركنان را در به انجام رسانيدن وظايف محوله كمك كند و بقا و سلامت مؤسسه را دربلند مدت تضمين كند. ضمناً ساخت سازماني، خط مشي ها و دستورالعملها در موارد لزوم به سرعت تغيير مي كند تا مؤسسه بتواند خود را با شرايط محيطي تطبيق دهد.
· در مؤسسه علاوه بر نظم، تحرك سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتكارات به مقدار زيادي مشهود است. روشهاي قديمي اكثراً مورد سؤال قرار مي گيرند و در صورت عدم كارآيي كنار گذاشته مي شوند.
· سازمان به سرعت خود را با امكانات و تغييرات بازار كه خريدار محصول و يا خدمات مؤسسه است، تطبيق مي دهد؛ زيرا كاركنان مؤسسه همواره مواظب اين تغييرات هستند و با ابتكارات خود آينده را پيش بيني مي كنند.
· بين مسئوليت و اختيار تعادل و توازن وجود دارد و امور مؤسسه به دليل نداشتن بوروكراسي به سرعت انجام مي شود (ساعتچي، 1375: 103).
عبارت «سازمان هاي سالم» گاهي اما در روش هاي مختلف استفاده شده است. به عنوان مثال در مسائل بهداشت حرفه اي، عمدتاً براي اشاره به وضعيت سلامتي كارگران استفاده مي شود، يعني مفهوم سازمان سالم در ارتباط مستقيمي با سلامت افرادي كه براي مؤسسه كار مي كنند قرار مي گيرد و يكي از روش هاي اصلي اندازه گيري آن، بررسي سلامت ذهني و فيزيكي است. اخيراً براي سازمان بين المللي كار([2]ILO) عوامل روانشناسي خطرآفرين حرفه اي اهميت زيادي پيدا كرده است. سازمان هايي وجود دارند كه برنامه هايي براي بهبود سازگاري كارگر با محيط كار و كاهش عدم سازگاري بين آنچه از آنها انتظار مي رود و آنچه توان انجامش را دارند، اجرا مي كنند (كوپر و كارترايت[3]، 1994). سازمان هاي ديگر به احساسات مطلوب كارگرانشان، توانايي حل تعارضاتشان، توجه به جنبه هاي فيزيكي كار (مواد، ارگونوميك و . . .) و نيز تشخيص عوامل متنوعي كه به طور مستقيم بر جو كار تأثير مي گذارد (لو[4]، 2003)، تأكيد بر رهبري و ايجاد اعتماد بين كارگران (رابرتسون[5]، 2000) توجه مي كنند. به همين نحو، برخي به درگيري منابع انساني در دستيابي به نتايج مطلوب سازماني توجه مي نمايند (بران و استاركي[6]، 2000).
عبارت «سالم» همچنين در ارتباط با سازمان هايي به كار مي رود كه روابط خوب انساني، نه فقط بين همكاران بلكه همچنين بين مديران اجرايي و كاركنان حاكم است كه اين مديران اجرايي بيشتر شبيه رهبران رفتار مي كنند تا شبيه رؤسا. به اين ترتيب، پيشنهادات، به گرامي داشتن كاركنان توسط سازمان، تلاش براي اجتناب از وارد شدن در كشمكش هاي استعداد و توجه بيشتر به نتايج فردي (نسبت به نتايج گروهي) و اجتناب از جذب افراد بهتر، از خارج سازمان با آسيب زدن به توسعة داخلي افراد، جهت دهي مي شود (ففر[7]، 2001). اين تعريف با مفهوم سازمان هاي سالم كه بر اساس حمايت متقابل بين كارگران قرار دارد، سازگار است كه در آن سازمان ها نياز به حمايت مورد توجه قرار ميگيرد و همزمان يك فرهنگ سازماني خلق مي كنند كه در آن، افراد كنترل و تأثير بيشتري بر تصميماتي دارند كه بر زندگيشان تأثير مي گذارند. پيوند بين رهبران و فرهنگ سازماني در بلند مدت و كوتاه مدت بر سلامت سازماني تأثير مي گذارد (گلدمن اسكايلر، 2004). همچنين نياز به يك رفتار مشترك مشخص شده است كه در آن، به وسيلة يك رسالت مشترك و يك رهبري اثربخش، ويژگي هاي متفاوت اخلاقي، دارايي يك سازمان سالم به شمار مي رود (ورسكور[8]، 2003)، برخي سازمان ها هم براي رسيدن به تعادل در روابط بين كاركنان، مشتريان و سهامداران، تعهد به مسؤوليت اجتماعي را هم در ارزش ها و هم در نتايجشان در نظر مي گيرند (كوربت[9]، 2004). توجه خاصي هم به خشونت در محيط كار و تأثيرش بر سلامت سازمان وجود دارد (چاوز[10]، 2003). اين خشونت نه تنها مي تواند فيزيكي باشد بلكه مي تواند به شكل سرقت، خرابكاري، شايعه، بياحترامي بين كاركنان يا تعلل عمدي در كار نيز باشد (مارتينكو[11] و ديگران، 2006).
روش ديگر براي بررسي سلامت سازماني اين است كه سازمان به عنوان يك سازمان اثربخش توصيف شود يعني به اهداف دست مي يابد و اين كار را به سبك خوبي انجام مي دهد؛ توانايي سازگاري كه به آن اجازه مي دهد تا با شرايط ناسازگار مواجه شود. گاهي هم به سازمان هايي كه يك عملكرد خوب مالي را نشان دهند، سازمان سالم گفته مي شود (ويلسون[12] و ديگران، 2004).
مك هوگ[13] و ديگران (2003) فراتر از ابعادي كه معمولاً در سلامت سازماني مورد توجه قرار ميگيرد، آن را به عنوان سازماني در نظر مي گيرند كه فرايندهاي مديريتي، فرهنگ و ساختارش، به عملكرد بهتر خود سازمان و سلامت اشخاصي كه در آن كار مي كنند، كمك مي كند؛ بنابراين شاخص هاي سلامت سازماني نه تنها استرس، رفاه، رضايت و تعهد افراد را در نظر مي گيرد بلكه به كيفيت تصميم گيري تناسب ساختار سازماني و شاخص هاي مالي هم توجه مي كند (مك هوگ و ديگران، 2003).
از نظر ديو[14] (2004)، تمركز اصلي بايد بر طراحي ساختار باشد كه اسكلتي براي سازمان است. درنتيجه، مي توان فرايندها، سيستم هاي پاداش، رويه هاي منابع انساني، ابعاد استراتژيك رشد و تكنولوژي را در نظر گرفت. به اين طريق، سازمان مي تواند همزمان هم رسالتش را محقق كند و هم توسعه، آموزش و رشد افراد را به انجام برساند (ديو، 2004). در همان مفهوم، ويلسون و ديگران (2004) نياز به توجه به طرح كار، تحت تأثير قرار دادن احساس شخصي كاركنان، جو سازماني، تأكيد بر جنبه هاي اجتماعي و بين شخصي كار و آيندة حرفه اي متمركز بر امنيت، انصاف و توسعة مسير شغلي كه احتمالاً در نتيجة سياست هاي ثابت و اعمال رهبران سازمان ايجاد شده (كه آنها نيز از اعتقادات و ارزش هاي سازماني مشتق شده اند) را اضافه مي كنند (ويلسون و ديگران، 2004).
اگرچه سلامت سازماني، همانطور كه در تئوري هاي سنتي مديريت مطرح شده است، عمدتاً به سلامت كاركنان وابسته است، يك تكامل تدريجي در استفاده از استعاره يعني حركت از سلامت افراد به مفاهيم جديدي كه جنبه هاي مالي و ساختاري و ارتباطات با سهامدارانشان را با هم تركيب مي كند، ايجاد شده است؛ اما استعاره اي كه از تعريف سلامت توسط سازمان بهداشت جهاني[15] (WHO) نشأت گرفته است، به خاطر غنايش در شامل كردن ابعاد سه گانة اجتماعي، ذهني و فيزيكي، پايدارتر مانده است. اگرچه اين ابعاد مي توانند به طور جداگانه مورد توجه قرار گيرند، به نظر نمي رسد اگر بخواهيم يك ديد كلي از سلامت انساني و به طور استعاره اي از سلامت سازماني داشته باشيم، اين كار كافي باشد.
طبق تعريف فرهنگ لغت از «سازمان» و «سالم» مي توان گفت سازمان سالم يك اجتماع از افرادي است كه توسط مجموعه اي از قوانين به عنوان دستورالعملي از اهداف خاص با تندرستي و ظاهر سالم اداره ميشوند. از سوي ديگر سازمان بهداشت جهاني (WHO) سلامت را اينگونه تعريف مي كند:
حالت رفاه كامل فيزيكي، ذهني و اجتماعي فرد و نه فقط فقدان بيماري كه به او قابليت توسعة استعدادهايش را مي دهد و به او اجازه مي دهد به طور مثبت به چالش هاي محيطي پاسخ دهد.
در نتيجه با ادغام دو تعريف، يك سازمان سالم مي تواند اين گونه تعريف شود: يك اجتماع از افرادي كه با مجموعه اي از قوانين، به عنوان دستورالعملي از اهداف خاص، در يك حالت رفاه كامل فيزيكي، ذهني و اجتماعي و نه فقط فقدان بيماري، بلكه با قابليت توسعة استعدادهايش براي پاسخ دادن به چالش هاي محيطي اداره مي شوند. از اين تعريف مي توان نتيجه گرفت كه يك سازمان حتي اگر غير ضروري در نظر گرفته شود، يك سيستم است. سيستم فعاليت انساني كه كمابيش نسبت به مجموع ساده اي از اجزايش، يك كل هم افزاست. يك دارايي است كه پديدار مي شود و بدون داشتن يك توضيح ثابت براي دليل وجوديش ترقي مي يابد. بنابراين، رفاه فيزيكي، ذهني و اجتماعي به سازمان، به سيستم، به كل و نه به اجزايش متعلق است. و به خاطر اينكه هم افزاست، نه افزايشي و خطي، نمي تواند به عنوان مجموع ساده اي از رفاه فيزيكي، ذهني و اجتماعي هر يك از اجزا و هر شخص از آن شناخته شود. اين، دو چالش بزرگ به همراه دارد: يكي اينكه سازمان بايد به عنوان يك كل شناخته شود و ديگر اينكه آنچه اجزاي فيزيكي، ذهني و اجتماعي يك سازمان است بايد شناخته شود.
ترايد و ديگران (2008)، با انجام يك همشكل سازي بين انسان و سازمان، موضوع سلامتي سازمان را بر اساس ابعاد فيزيكي، ذهني و اجتماعي كه در تعريف سازمان بهداشت جهاني به آن اشاره شده است، بررسي كرده اند. آنها معتقدند براي سالم بودن سازمان به عنوان يك كل، بايد سلامت همة اجزاي آن بررسي شود. مؤلفه هاي منتج شده از مدل سازماني همشكل سازي، در جنبة فيزيكي به همة تداركات سازمان (ورودي، وسط، خروجي)، بازاريابي، روابط عمومي، فروش، بودجه، خريد، كنترل كيفيت، نگهداري، استفادة مجدد از ضايعات، سيستم هاي تصميم گيري و اطلاعاتي، سيستم هاي كنترل مديريت، كتابهاي راهنما، قوانين، مقررات، اساسنامه، ساختار سازماني، تصوير تجاري، عملكردها، زيرساختها و پتانسيل هاي مولد سازماني اشاره مي كند. راجع به جنبة ذهني به ارتباطات، تبليغات، روابط عمومي، فعاليت هاي نوآوري، تحقيق و توسعه، برنامه ريزي استراتژيك، رسالت، چشم انداز، استقلال سازماني، حافظة سازماني، فرهنگ سازماني، جو سازماني، مسؤوليت و آگاهي اجتماعي توجه مي كند و سرانجام جنبة اجتماعي به ارتباطات اطلاعاتي با سازمان هاي ديگر، ادغام شركت ها در همان جنبه و جنبه هاي ديگر، استقلال، احترام به توافق هاي موجود در محيط، ايجاد اتحادهاي استراتژيك و درخواست كمك هاي حرفه اي از اشخاص ثالث، اعمال رهبري مثبت در بخش و در جهت كل جامعه، اجراي سرمايه گذاري هاي جديد، مشتري مداري از طريق توسعة پيوسته، تجزيه و تحليل فرصت ها و تهديدات محيطي و نگراني براي محيط توجه مي نمايد (ترايد و ديگران، 2008).
سازمان بيمار
آنچه واضح است اين است كه سازمانها هميشه سالم نيستند. اكثر ما در سازمانهايي بيمار فعاليت ميكنيم. فوردايس و ويل[16] (1971) برخي از ويژگي هاي سازمان هاي بيمار را به شرح زير بيان مي كنند:
· اعضاي سازمان مشاركت كمي در تدوين اهداف سازماني دارند.
· اعضا، آنچه اشتباه است را مي بينند اما فعاليت هاي مفيدي براي كمك به سازمان ارائه نميدهند؛ آنها مشكلات را خارج از گروه مطرح مي كنند.
· رهبران سعي مي كنند تا آنجا كه ممكن است بسياري از تصميم ها را كنترل كنند. تصميمها با اطلاعات ناكافي اتخاذ مي شوند.
· رهبران احساس تنهايي مي كنند؛ وظايف تفويض شده، آنگونه كه مورد انتظار است كامل انجام نمي گيرند.
· افكار و عقايد اعضا، از سوي رهبر مورد احترام قرار نمي گيرند.
· نيازها و احساسات اشخاص، جزء نگراني هاي سازماني فرعي است.
· اعضا زماني كه به تشريك مساعي نياز دارند، با هم رقابت مي كنند. درخواست يا پذيرش كمك به عنوان نشانه اي از ضعف در نظر گرفته مي شود. بي اعتمادي و سطح متوسطي از سرزندگي حكمفرماست.
· زماني كه سازمان با بحران مواجه مي شود، اعضا خود را كنار مي كشند يا از ديگران انتقاد مي كنند. تضاد اغلب پنهان است و توسط هنجارها يا سياست هاي گروه اداره مي شود. بحث ها بي نتيجه اند.
· يادگيري مشكل است؛ اعضا از اشتباهات خودشان درس مي گيرند تا از همكاران با تجربه. از بازخور اجتناب مي شود؛ اگر هم بازخوري ارائه شود، سودمند نيست.
· ارتباطات با منافع شخصي به خطر مي افتد. اعضا احساس تنهايي مي كنند و براي همديگر نگران نيستند؛ يك موج پنهاني از عدم اطمينان و ترس وجود دارد.
تالكوت پارسونز
به عقيدة تالكوت پارسونز همة سيستم هاي اجتماعي براي بقاء و رشد و توسعة خود نيازمند حل چهار مشكل اساسي انطباق، دستيابي به هدف، يكپارچگي و نهفتگي هستند. سلامت سازماني عبارت از توانايي سازمان در حفظ بقاء و سازش با محيط و بهبود اين تواناييهاست (عباسپور، 1384: 253). او پيشنهاد مي كند كه سازمان هاي رسمي مثل مدرسه، مسؤوليت و كنترل اين نيازها را در سه سطح متفاوت از خود بروز ميدهند: سطوح تكنيكي، مديري و نهادي.
سطح تكنيكي محصول سازمان را توليد مي كند. در مدارس كاركرد تكنيكي عبارت از فراگرد آموزش و يادگيري است و معلمان مستقيماً در اين رابطه مسؤوليت دارند. دانش آموزان تعليم ديده و تربيت يافته محصول مدارس هستند و كل خرده سيستم تكنيكي به گرد محور مشكلاتي مي چرخد كه به آموزش و يادگيري اثربخش مربوط است.
سطح مديري، ميانجي تلاش هاي داخلي سيستم بوده، آنها را كنترل مي كند. فراگرد مديري عبارت از كاركرد مديري است، فراگردي كه از نظر كيفي از تدريس متفاوت است.
سطح نهادي سازمان را با محيط پيوند مي دهد. داشتن مشروعيت و حمايت محل براي مدارس اهميت دارد. مديران و معلمان براي انجام وظايف خود به طور هماهنگ، بدون فشار غير لازم و دخالت افراد و گروه ها از خارج از مدرسه، به پشتيباني نياز دارند.
اين چارچوب متعلق به پارسونز براي مفهوم سازي و اندازه گيري سلامت سازماني يك مدرسه طرح يگانه اي ارائه مي كند. به طور اخص، سازمان سالم سازماني است كه در آن سطوح فني، مديري و نهادي در هماهنگي هستند. سازمان نيازهاي بياني و نهادي را برآورده مي كند و با نيرو هاي خارجي به طور موفقيت آميزي برخورد كرده و نيروي آنها را در جهت هدف اصلي سازمان هدايت مي كند (هوي و ميسكل[17]، 1384: 36).
در فهرست سلامت سازماني(OHI) ، سلامت سازماني مدارس متوسطه به وسيلة هفت الگوي عمل و عكس العمل مشخص در مدارس تعريف شده است. اين اجزاء مهم هم نيازهاي ابزاري و بياني سيستم اجتماعي را در نظر داشته و هم سه سطح مسؤوليت و كنترل در داخل مدرسه را نمايندگي مي كند.
سطح نهادي بر حسب يگانگي مدرسه مورد آزمايش قرار مي گيرد يعني يگانگي نهادي عبارت از توانايي مدرسه براي تطابق با محيط و سازش با روش هايي است كه سلامت برنامة آموزشي را حفظ كند. مدارسي كه داراي يگانگي هستند از تقاضاهاي غير معقول والدين و محل در امان مي باشند.
چهار جنبه از سطوح مديريت مورد توجه است: نفوذ مدير، رعايت، ساختدهي و حمايت به وسيلة منابع. نفوذ مدير عبارت از توانايي وي به تأثير در تصميمات مافوق هاست. رعايت عبارت از رفتار مديري است كه باز، دوستانه و حمايتي مي باشد، درحاليكه ساختدهي رفتاري است كه مدير به طور واضح انتظارات كار، استانداردهاي عملكرد و رويه ها را صراحتاً تعيين مي كند. بالاخره، حمايت به وسيلة منابع، عبارت از ميزان تهية مواد و وسايل لازم و مورد درخواست معلمان است.
تأكيد بر روحيه و مسائل علمي دو عنصر كليدي سطح فني هستند. روحيه عبارت از اطمينان، همدردي، اعتماد و احساس انجام كار است كه هيأت آموزشي را فرا گرفته است. تأكيد علمي، عبارت از فشار مدرسه براي كسب موفقيت دانش آموزان است (هوي و ميسكل، 1384: 37).
مدرسة سالم از فشارهاي نامعقول محيط و والدين محفوظ است. هيأت امناي اين مدرسه در مقابل تلاش هاي گروه هاي ذينفع براي تحت تأثير قرار دادن سياست هاي مدرسه، به طور موفق مقاومت مي كند. مدير يك مدرسة سالم رهبري پويايي ايجاد مي كند كه هم وظيفه مدار بوده و هم رابطه مدار است. چنين مدرسه اي حامي معلمان است، معهذا آنها را هدايت كرده و استانداردهاي عملكرد بالاتري را حفظ مي كند. بعلاوه مدير در مافوق هاي خود نفوذ داشته و در فكر و عمل خود استقلال دارد. معلمان در مدرسة سالم به آموزش و يادگيري متعهد هستند. آنان اهداف بالاتر ولي قابل حصول براي دانش آموزان در نظر مي گيرند، استانداردهاي عملكرد سطح بالا را حفظ مي كنند و محيط يادگيري منظم و جدي است. علاوه بر اين دانشآموزان با انگيزة زيادي در امور علمي سخت كار مي كنند و به آنهايي كه در امور علمي موفقيت دارند احترام مي گذارند. وسايل كلاس و مواد آموزشي در دسترس همه است. بالاخره، در يك مدرسة سالم معلمان همديگر را دوست دارند، به همديگر اعتماد كرده، در كار خود دلسوز هستند و به مدرسة خود افتخار مي كنند.
در مقابل، مدرسة ناسالم نسبت به نيروهاي مخرب خارجي آسيب پذير است. معلمان و مديران زير حملات خواسته هاي نامعقول والدين و گروه هاي محلي، به طور كلي خواسته هاي موقتي مردم، قرار دارند. مدير، رهبري نمي كند: هدايت، رعايت و حمايت محدودي از معلمان ابراز مي شود و مدير نفوذي در مافوق ها ندارد. معلمان داراي روحية ضعيفي هستند. معلمان نه به يكديگر و نه به شغل خود احساس خوبي ندارند. آنان كنار كشيده، بدگمان و در حالت دفاعي هستند. بالاخره، تأكيد كمي بر برتري علمي وجود دارد. به طور ساده، همه وقت كشي مي كنند (هوي و ميسكل، 1371:41).
ماتيومايلز
انديشة سلامت كامل در يك سازمان توجه ما را به عواملي كه رشد و شكوفايي آن را تسهيل و نيز به شرايطي كه از پويايي هاي كامل آن جلوگيري نموده جلب مي كند. ماتيومايلز[18] روانشناس و صاحبنظر آموزش و پرورش اولين نظريه پرداز سلامت سازماني مدرسه است. او در سال 1965 در مقالة مفصلي به تعريف و توضيح ابعاد اين مفهوم پرداخت. مايلز براي تعريف و توضيح سلامت سازماني از ده ويژگي مدد گرفته است كه عبارتند از: تمركز بر هدف، كفايت ارتباطات، توزيع بهينة قدرت، كاربرد منابع، اتحاد و همبستگي، روحيه، نوآور بودن، خودمختاري، سازگاري با محيط و كفايت حل مشكلات. وي اين موارد را به عنوان ابعاد سازمان سالم بيان كرده است و با وجودي كه مباني نظري و داده هاي تجربي حاصل از مطالعات سازمان هاي صنعتي، اساس دستيابي به ابعاد دهگانة فوق قرار گرفته اند، خاطر نشان ساخته كه اين ابعاد را مي توان به هر نوع سازماني تعميم داد (علاقه بند، 1378).
ماتيومايلز در سال1969، يك سازمان سالم را به عنوان سازماني تعريف مي كند كه « نه تنها در محيط خود دوام مي آورد بلكه در يك برهة زماني طولاني نيز به طور كافي سازش كرده، و تواناييهاي بقاء و سازش خود را به طور مداوم توسعه داده و گسترش مي دهد». چيزي كه در اين تعريف واضح است اين است كه سازمان را به طور اثر بخشي در جهت اهداف و مقاصد اصلي سازمان هدايت مي كند. عملكرد سازمان در يك روز مشخص ممكن است اثربخش و يا غير اثر بخش باشد اما علايم دراز مدت در سازمانهاي سالم مساعد است (هوي و ميسكل، 1371: 35).
فوردايس و ويل
فوردايس و ويل (1971) برخي از نشانه هاي سازمان سالم را به شرح زير بيان نمودند:
· اعضا به طور وسيعي در تنظيم اهداف مشاركت مي كنند. تمركز منسجمي بر اهداف وجود دارد.
· اعضا براي مطرح كردن نگرانيها و نظراتشان آزاد هستند و انتظار دارند كه مشكلات مشخص باشند و به نتيجة مشخص شدن مشكلات خوش بين هستند.
· حل مسأله در سطحي كاربردي صورت مي گيرد. اعضا به صورتي غير رسمي با هم كار ميكنند. رهبران پيوسته به چالش كشيده مي شوند.
· نقاط تصميم گيري با عواملي از قبيل توانايي، احساس مسئوليت و قابليت دسترسي به اطلاعات، تعيين مي شود.
· حس كار گروهي قابل توجهي در طراحي و عمل وجود دارد. مسئوليتها تسهيم مي شوند.
· رهبر به ارتباطات و نيازهاي اشخاص اهميت مي دهد.
· تشريك مساعي مدل است. اعضا براحتي درخواست كمك مي كنند و خودشان نيز به ديگران كمك مي كنند.
· اعضا در بحرانها، تا زماني كه راه حلي بدست آيد، با هم همكاري مي كنند. تضادها به عنوان بخشي از توسعة سازمان در نظر گرفته مي شوند.
· يادگيري حين كار، بازخور و نصيحت، به آساني ارائه و دريافت مي شود؛ هر فرد، استعداد يا چيزي براي به اشتراك گذاشتن دارد.
· ارتباطات صادقانه است؛ اعضا مواظب همديگر هستند؛ احساس جمعي وجود دارد.
· اعضا براي سازمان برانگيخته مي شوند و به هيجان مي آيند و به انتخاب خود در سازمان هستند. جلسات و رويدادهاي سازماني پربار و لذت بخش است.
· رهبري، منعطف و تقسيم شده است. به موقعيتها توجه مي شود. مشاور نقشي شايسته ارائه مي دهد.
· در بين اعضا، اعتماد زياد، حس آزادي و مسئوليت متقابل وجود دارد.
· ريسك به عنوان يك شرط رشد و تغيير براي سازمان و اعضا پذيرفته مي شود: «از هر اشتباه، چه چيزي ياد مي گيريم؟»
· از طريق يك فرايند بازخور و مشاركت تمام بخشها، با عملكرد ضعيف به صورت مناسبي برخورد مي شود.
· ساختار، سياستها و رويه هاي سازماني براي كمك به اعضا به منظور تكميل وظيفه و حمايت از سلامت بلند مدت سازمان طراحي مي شوند.
· حسي از نظم و ترتيب و نرخ بالايي از نوآوري وجود دارد. رويه ها ارزشمند و تجديد نظر شده هستند.
· سازمان با فرصتها منطبق مي شود و از محيط و تغييرات آگاه است و آينده را پيش بيني ميكند.
· شكستها فراخواني براي عمل هستند. اعضا مسئوليت حفظ سازمان را بر عهده مي گيرند (فوردايس و ويل، 1971).
نيــوال
به زعم نيوال[19] (1995) سلامت سازماني موضوعي كلي است كه با سه مجموعه فشار رواني (استرس)، بهداشت رواني و اخلاق در سازمان ها ارتباط دارد. فشار رواني اشاره به وضعيتي دارد كه فرد گاهي اوقات با آن مواجه مي شود و احساس مي كند تهديد مي شود و قادر به مواجهه اثر بخش با آن نيست. اين موضوع نشان دهندة اهميت عوامل شناختي در استرس است. استرس خصيصة مهمي از چشم انداز مديريت است و در مسير تحولي كسب و كار اثرگذار است. در طول تاريخ نگاه به استرس متفاوت بوده و مبتني بر تنوع محيط متحول شده است. يافته هاي پزشكي حكايت از آن دارد كه آدرنالين، هورمون جنگ و گريز است كه به عنوان مادة بالا برندة فشار خون، هنگام مواجهه با خطر از قسمت مركزي فوق كليه ترشح ميشود. هنگامي كه فشار خون بالا مي رود آسيبهايي كه به بدن مي رسد كمتر است و ضريب مقاومت بدن در مقابل خطرها افزايش مي يابد (عباسپور، 1384: 253). اما، آنچه در منطق ترشح آدرنالين براي بررسي تفاوت گذشته و حال وجود دارد اين است كه ميزان ترشح آدرنالين در گذشته گاه به گاه بود و افراد به ندرت با مخاطرات محيطي نظير حمله ور شدن ببر تيز دندان يا مخاطراتي از اين قبيل مواجهه مي شدند و آدرنالين ترشح مي كردند. ولي در دنياي كسب و كار كنوني نگراني هاي پي در پي وجود دارد. مثلاً فروشندگان دائماً نگران حد نصاب فروش خود هستند و به سهم فروش خود در بازار به طور مستمر توجه مي كنند. در نتيجه پي در پي آدرنالين ترشح مي كنند. پيش بيني مي شود كه طي دو سه نسل آينده اين عادت ايجاد مي شود كه افراد به طور مداوم و بدون توقف، آدرنالين ترشح كنند. اين امر، ضايعات جبران ناپذيري بر خلاقيت فردي و سازماني مي گذارد. ترشح آدرنالين براي اينكه بتواند اكسيژن بيشتري را به ماهيچه ها برساند ضربان قلب را افزايش مي دهد و ميزان تنفس را زياد مي كند. آثار فيزيكي استرس در مواردي نظير خستگي، درد و رنج، سوء هاضمه، سردرد دائمي (ميگرن)، ناتواني جنسي، طپش غير منظم قلب، آسم، امراض قلبي، آرتروز و سرطان ظاهر مي شود. آثار رواني و روحي آن در مواردي از قبيل زود رنجي، عصبانيت ،ترس و وحشت، احساس گناه، مرض رواني (پارانويا)، بيخوابي، خيالبافي، گرايش به الكل و مواد مخدر، فوبيا (هراس) و روان پريشي نمود مي يابد. از اين رو، بايد بررسي كرد كه كدام موقعيت ها بيشترين استرس ها را توليد ميكنند و در كدام موقعيت ها استرس ها بيشترين آسيب و صدمه را وارد ميسازد.
سازمان هايي كه به نتايج كوتاه مدت و زود هنگام مي انديشند طبعاً فشار رواني بيشتري را بر كاركنان و مديران خود براي وصول به بازده و بهره مندي وارد مي كنند تا آن سازمان هايي كه افق بلند مدت تري را در فعاليت كاري در نظر مي گيرند و نسبت به نيازهاي ذي نفعان ديدگاه متعادلتري دارند (عباسپور، 1384: 254). اغلب كاركنان و مديران از شكست هراس دارند. ترس از شكست موجب استرس مي شود. زيرا، هراسشان از اين است كه وقتي شكست خوردند مسير پيشرفت شغلي خود را از دست مي دهند و گمان ميكنند شرايط مرگ و زندگي حرفه اي براي آنان فراهم شده است. ساختارهاي سازماني بوروكراتيك كه در عمل مبتلا به اغلب سازمان هاي سنتي است توليد استرس مي كند. سبك مديريتي خودكامه به دليل ناتواني در اخذ تصميمات استراتژيك و عدم قابليت واكنش متفكرانه و سريع نسبت به مسائل گرايش بيشتري براي توليد استرس سازماني دارد. رفتن به سراغ شعارهاي رايج و متداول روز نظير زبده گزيني، كوچك سازي، منبع گزيني بيروني و مواردي از اين قبيل به دليل اينكه فرايند پيشرفت آنان مبتني بر تفكر استراتژيك نبوده است نه تنها پيشرفت هاي زيادي را در عمل نشان نداده بلكه مشكلات جدي فشار رواني براي كاركنان و مديران سازمان ها توليد كرده است. در اين ميان بيشترين فشار استرس را كاركنان تحمل مي كنند تا مديران؛ زيرا مديران تا حدودي اختيار خود را در دست دارند و بر عكس كاركنان از اختيارات كمتري نسبت به تصميم گيري برخوردارند. اين موضوع از طريق آزمايش بر روي دو موش نشان داده شد. يك موش به نام موش مدير و ديگري موش زير دست خوانده شد. در اين آزمايش به يكي از موش ها (موش مدير) آوانتاژ داده شد. به اين معني كه چراغ قرمزي در قفس تعبيه شد و قبل از ارسال شوك الكتريكي اين چراغ قرمز روشن و سپس شوك وارد مي شد. موش مدير بتدريج عادت كرده بود كه به هنگام روشن شدن چراغ قرمز دم خودش را به قفس بزند و به اين ترتيب از قفس خارج شود. ولي موش كارمند از آوانتاژ (چراغ قرمز) محروم شده بود. بنابراين وقتي شوك الكتريكي وارد مي شد او محكوم بود كه بماند و چون نمي توانست فرار كند بزودي از پا در مي آمد و تن به مرگ مي داد. هر چند نمي توان ادعا كرد كه موش ها مثل انسانند، ولي بايد پذيرفت كه استرس تأثير دارد و كاركنان بيش از مديران دستخوش استرس هستند (عباسپور، 1384: 255). در محيط كار عواملي نظير نكات ذيل سبب استرس مي شود:
· نبود باز خور در مورد نتايج فعاليت به كاركنان؛
· فقدان اطلاعات در مورد برنامه هاي آينده سازمان و همچنين مسير پيشرفت شغلي؛
· فقدان اطلاعات شفاف در مورد نوع و معيار رفتاري كه انتظار مي رود در يك شغل وجود داشته باشد؛
· فقدان تنوع؛
· حجم كاري زياد به نحوي كه اداره نشدني باشد؛
· حجم كاري اندك به نحوي كه بي فايده و كم اهميت تلقي شود؛
· نبود امكانات براي آن دسته از كاركناني كه بتوانند از مهارتها و آموزش هايي كه ديده اند، استفاده كنند.
تحقيقات نشان مي دهد كه استرس، عملكرد را تحت تأثير قرار مي دهد و موقعي كه استرس زياد باشد، عملكرد ضعيف خواهد شد و عواقب آن به صورت عوارض جسمي، رواني و رفتاري ظاهر خواهد شد. هر چند، استرس بخش جدايي ناپذير زندگي سازماني امروز به شمار مي رود، ولي توصيه مي شود كه به جاي گرايش به استرس تحليل برنده، مخرب و منفي، استرس نيروزا، سازنده و مثبت در سازمان مورد توجه قرار گيرد.
نتيجة استرس، فشار است كه هم از نظر رواني و هم از نظر فيزيولوژيك از خود استرس مهمتر است. فشار رواني در فرد موجب مي شود كه بدن، وظايفي را كه به طور عادي و بسادگي مي تواند انجام دهد با دشواري بيشتر به انجام برساند.
سلامت يا بهداشت رواني عبارت از پيشگيري از بيماري هاي رواني و سالم سازي محيط رواني است؛ براي اينكه افراد بتوانند با برخورداري از يك روان متعادل با عوامل محيط خود رابطه برقرار كرده و در رسيدن به هدف هاي متعالي بكوشند (عباسپور، 1384: 256). نيوال به نقل از وار[20] پنج مولفة بهداشت رواني را شامل اين موارد مي داند:
· خوب بودن مؤثر؛
· شايستگي؛
· آزادي عمل يا خود مختاري؛
· داشتن آرزو؛
· كاركرد منسجم و هماهنگ.
مولفة خوب بودن مؤثر اشاره به اين دارد كه بهداشت و سلامت رواني هنگامي حاصل مي شود كه فرد سرشار از انرژي، بشاش و اميدوار باشد و خود را خوشحال و محترم ببيند. مؤلفة شايستگي اشاره به ميزاني دارد كه افراد معتقدند در انجام دادن كارهاي محوله موفق خواهند بود. افرادي كه از سلامت رواني بالايي برخوردارند، تواناييهاي خودشان را به صورت واقعي (و نه خيالي) مي شناسند. مفهوم آزادي عمل و خودمختاري به گونة شايسته اي در نظرية رشد يافتگي و رشد نيافتگي آرجريس تشريح شده است. آرزو داشتن اشاره به وضعيتي دارد كه فرد سالم آرزو مي كند وضع بهتري يابد و فعاليت بيشتري از خود بروز دهد تا كارها با موفقيت انجام شوند و در نهايت، مؤلفة كاركرد منسجم و هماهنگ اشاره دارد به اينكه فرد به عنوان يك كل در نظر گرفته شود و روابط متقابل بين چهار عامل گذشته را بررسي كند. از اين نظر يك فرد سالم كسي است كه بين جنبه هاي متفاوت زندگي نظير عشق، كار و تفريح و بازي و سرگرمي تعادل برقرار كند (عباسپور، 1384: 257).
كريگر و هانسون
كريگر و هانسون[21] (1999) يك پارادايم ارزش محور براي ايجاد سازمان هاي واقعاً سالم ارائه داده اند:
سازمان هاي امروز، هم انتفاعي و هم غير انتفاعي، بايد صف فزاينده اي از نيروها و ارزش هاي متعارض را متعادل كنند. نيازهاي ذينفعان متعدد و متفاوتند. هيچ فردي در يك كار بدون نيازهاي متعارض نيست (به عنوان مثال: ثبات و نوآوري، كيفيت و كارايي، وضوح اهداف و انعطاف پذيري، نتايج كوتاه مدت و اثربخشي بلند مدت). چگونه افراد مي توانند نيازهاي بيروني محيط كار را با ارزش ها و نيازهاي درونيشان متعادل كنند. آنچه كريگر و هانسون پيشنهاد مي دهند چيزي است كه در هر يك از آئين هاي مذهبي اصلي جهان كه در طول زمان پايدار بوده اند وجود دارد و شامل مجموعه اي از ارزش ها كه براي سازمان هاي قرن بيست ويكم واقعاً لازم و مربوط به آنهاست، مي باشد. در مجموع اين سيستم هاي ارزشي يك سيستم نظارتي دروني و اغلب نامحسوس كه مي تواند افراد و سازمانها را قادر سازد كه در شرايط نامساعد در مسير صحيح باقي بمانند، فراهم مي كند. آنها استدلال مي كنند كه اين ارزش ها براي فراهم كردن هردو ابزارهاي اقتصادي و معنوي براي رشد و پيشرفت ضروري هستند. در عين حال خاطرنشان مي كنند كه مدعي نيستند ارزش هايي كه آنها انتخاب كرده اند جامع است.
سازمان ها دائماً براي دستيابي به كارايي و اثربخشي بيشتر در ادوار اقتصادي بازمهندسي مي شوند. اما آيا مي توانيم در مورد توسعة سازمان ها در زمينة نزديكي بيشتر با آنچه انساني تر است و در پي آن ايجاد سلامت در بلندمدت و يا به قول مزلو[22] « معنويت در محيط كار» فكر كنيم:
«مديريت روشنفكر يكي از راه هاي پذيرفتن مذهب به صورت جدي، ژرف، عميق و با شوق و حرارت براي آنهايي است كه مذهب (و معنويت) را بر حسب نگراني واقعي در مورد مشكلات نوع بشر، مشكلات اخلاق و آيندة انسان تعريف مي كنند، بنابراين اين نوع از فلسفه متمايل به زندگي كاري تفسير شده و به سبك جديد مديريت و نوع جديد سازمان ها بسيار شبيه مي شود» (مزلو، 1998: 83).
زماني كه ارزش هاي معنوي مورد توجه قرار مي گيرد، به خوبي آگاهيم كه عملي كردن آنها به صورت روزانه، بر يك مبناي لحظه به لحظه، فوق العاده چالش برانگيز است. اين مورد، بخصوص، نمونه اي از زمينة انتخاب هاي متضاد ايجاد شده در كسب و كارهاي امروز است، جائيكه افراد دائماً در تلاش براي رفع تنش هاي موجود بين ارزش ها و آرمان هايشان و واقعيت هاي رقابت اقتصادي در بازار جهاني هستند. در اين پارادايم، نمونه اي براي هشت ارزش و هفت رفتار حمايتي كه براي ايجاد سازمان هاي سالم ضروري است، ارائه شده است.
كار در سازمان ها در اين زمان هاي آشفته براي اغلب افراد كه ظاهراً رهبران شركت ها هستند، آسان نيست. بر طبق گفتة گرينليف[23] (1998): «اولين مرحلة تجارت، ايجاد گروهي از افراد است كه تحت تأثير مؤسسه، سالم تر، قوي تر و مستقل تر رشد مي كنند».
چالش هاي بزرگي براي همة ما و بخصوص براي آنهايي كه نقش رهبري دارند وجود دارد. برخي از رهبران اجرايي در حال آغاز صحبت جسورانه دربارة اين موضوع هستند. براي مثال ويكلاوهاول[24](1992) اولين رئيس جمهور جمهوري چك مي گويد: «آنهايي كه خودشان را در سياست مي يابند، يك مسؤوليت بسط يافته براي حالت معنوي (اخلاقي) جامعه را تحمل مي كنند و اين مسؤوليت آنهاست كه در جستجوي بهترين در آن جامعه باشند و آن را گسترش دهند و تقويت كنند».
به طور معمولي يك حالت بسيار چالش برانگيز از امور در جامعة رو به رشد جهاني وجود دارد: يك فرسايش فزايندة ارزش هاي سنتي از قبيل كمال، صداقت و دلسوزي براي ديگران، ادامه يافتن سطوح بالايي از جنايت در ملت هاي توسعه يافته و در حال توسعه، عدم اطمينان فزايندة پيش روي كاركنان در همة سطوح سازمان ها. اگر يك حس عمومي از مسؤوليت و كمال اخلاقي در آنهايي كه در پست هاي رهبري در همة سطوح جامعه هستند نباشد، شايد يك فرسايش و گسيختگي مداوم در كالبد اجتماعي در سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي را شاهد باشيم (گرينليف، 1998).
هر تعامل با ديگران فرصتي براي تمرين پرهيزگاري است. با تمرين هميشگي، احتمال اينكه پرهيزگاري هاي پيشنهاد شده يك واقعيت زندگي در سازمان هايمان شود را افزايش مي دهيم. به اين طريق هريك از ما مي تواند عامل تغيير عميق در سطوح شخصي و سازماني شود (كوئين[25]، 1996).
هدف اين پارادايم براي توسعه و بحث براي اعتبار مجموعه اي از پيشنهادات اصولي براي برپايي سازمان هاي واقعاً سالم در زمان هاي آشفته قدري بلندپرواز است.
در عين تلاش براي سلامت معنوي و كمال، مذاهب جهان علت كم رنگ شدن معنويت را بررسي كرده اند. نتيجة اولية اين كم رنگ شدن، جدا شدن افراد از يكديگر، احساس جدايي از روح و توهم است. تنهايي، جدايي و توهم در خلال زندگي روزانه مان اتفاق مي افتد و از خطاهاي اساسي آگاهانه مان ناشي مي شود. در دين بودا حالات ناسالم بودن، از توهمي كه ما را از ديدن چيزها، همانطور كه واقعاً هستند باز مي دارد ناشي مي شود.
يك موضوع اساسي در سازمان ها اين است كه ارتباطات صحيح انساني براي اثربخشي در سيستم هاي كاري ما ضروري است. اگر موقعيت هاي ناسالم، از توهم و جدايي ناشي مي شود، بنابراين، ايجاد سازمان هاي سالم يك موضوع توسعه و حفظ روابط است كه روي جدايي پل مي زند و توهم فرديت را از بين ميبرد. پس ما امكان ايجاد زندگي كامل تر را داريم، جايي كه احساس منحصر بفرد بودن و ماهر بودن در كارمان داشته باشيم. براي اين سطح از تغيير ضروري است كه عامل تغيير را به عنوان فردي ببينيم كه فرهنگ هاي سازماني اي ايجاد مي كند كه ارزش ها و فعاليت هاي حمايتي مطرح شده در اين پارادايم را ترويج مي كند.
روكيچ[26] (1973) در مطالعة كلاسيكش (ماهيت ارزش هاي انساني) مي گويد: «يك ارزش عقيدة پايداري است كه نوع، رفتار يا حالت خاصي از وجود، به صورت شخصي يا اجتماعي به نوع، رفتار يا حالت متضادي از وجود ترجيح داده مي شود (روكيچ، 1973: 5). ارزش ها، استانداردهاي تركيب شده اي هستند كه رفتار را به طرق مختلف، هدايت مي كنند (روكيچ، 1973: 13).
در ادامه ارزش هايي را مطرح مي كنند كه متمايل به غايي بودن دارند و به خودي خود مطلوبند و هر كدام مي توانند ابزاري براي ايجاد شايستگي فردي و سازماني بيشتر باشند و اثربخشي و سلامت سازماني را در بلند مدت افزايش دهند.
صداقت و راستگويي
مبادلة سازماني و معاملات بين سازماني، بدون انتشار اين انتظار اساسي كه قراردادها و توافقات، با صداقت، حسن نيت و تمايل به محترم بودن، انجام مي شوند غيرممكن است.
اعتماد
اعتماد توانايي متعهد شدن و درگير شدن در اثربخشي بلند مدت در معاملات سازماني را افزايش ميدهد. بسرا و گوپتا[27] (1998) دريافتند كه اعتماد از كمال، خيرخواهي، شايستگي و قابليت پيش بيني رفتار ناشي مي شود. آنها نتايج اعتماد را اينگونه گزارش كرده اند:
هزينه هاي پايين تر نظارت، تصميم گيري سريع تر، نوآوري و كارآفريني بيشتر، انتقال سريع تر دانش و تمركز بيروني بيشتر بر مشتريان. به طور خلاصه، اعتماد، ايجاد اثربخشي بيشتر سازماني و ايجاد يك كالبد كلي اجتماعي كه صداقت و تعامل بين شخصي را تسريع مي كند را تسهيل مي نمايد.
تواضع
بدون اندكي تواضع، جريان هاي عادي و ارتباطات سازماني به تحت تأثير قرار گرفتن با رفتارهاي تدافعي و برنامه هاي نشأت گرفته از سطح بالايي از بي كفايتي سازماني متمايل مي شوند.
بخشش
بخشش اجازة رها كردن احساس و عقايدمان در مورد آنچه ديگران بايد انجام بدهند و آنچه مي توانند انجام بدهند، است. بخشش احتمال پذيرش ابتكارات جديد و كاهش استرس اعضاي سازمان را افزايش ميدهد. زماني كه ديگران را مي بخشيم، زندگي در روابط سالم تر با ديگران را انتخاب مي كنيم (هان[28]، 1992و1997).
دلسوزي
دلسوزي پايه اي براي توان احساس آنچه ديگران احساس مي كنند و ايجاد مبنايي پايدار براي عمل دسته جمعي است و احساس اعتماد و احتمال اينكه ارزش هاي سازماني محقق شوند را افزايش مي دهد.
قدرشناسي
قدرشناسي پايه اي براي روابط سالم بين شخصي، با وضع هنجارهايي از احترام و توجه مثبت به نيازها و كمك ديگران ايجاد مي كند.
خدمت
خدمت رساندن به ديگران، در فكر احساس و عمل، يك جو مولد ايجاد مي كند كه ارتباطات را با درجة بالايي از كيفيات انساني بسط مي دهد، نه اينكه روابط عمدتاً با ارزش هاي ابزاري هزينه هاي معاملاتي و مبادله شكل بگيرد.
آرامش و صلح
آرامش و صلح احتمال اينكه اعضاي سازماني از تعلق داشتن به سازمان راضي باشند را افزايش مي دهد و احتمال فرسودگي را كاهش مي دهد.
همانطور كه قبلاً بيان شد، اين ارزش ها ايجاد سازمان هاي سالم را تسهيل مي كنند.
توافق محض بر مجموعة اندكي از ارزش ها براي ايجاد جوامع اقتصادي سالم، خصوصاً در مقياس جهاني كافي نيست بلكه به شناخت عميق تر و دروني كردن اين ارزش ها نياز است. اين هشت ارزش يك ساختار كنترل داخلي فراهم مي كند كه در بازارها و سلسله مراتب ها نفوذ مي كند (ويليامسون[29]، 1996). آنها به عنوان موارد ضروري براي ايجاد سازمان هاي ماندگار و واقعاً سالم پيشنهاد مي شوند. هرچند بدون رويه هايي كه آنها را به متن زندگي مي آورند و در محيط كار حمايت مي كنند، ناكافي هستند. مجموعه فعاليت هاي حمايت كنندة زير براي ايجاد اين پل پيشنهاد مي شوند:
· رفتار سازگار با ارزش ها؛
· ايجاد جوي كه معنويت و اصول اخلاقي، واقعاً، ارزش داشته باشد؛
· به رسميت شناختن ديدگاه ها، ارزش ها و عقايد مختلف؛
· توسعة تخيل، الهام و آگاهي؛
· دست كشيدن از انتظاراتي كه غيرواقعي هستند؛
· تصديق تلاش ها و موفقيت هاي ديگران؛
· ايجاد رويه هاي سازماني كه همة افراد را توسعه مي دهد نه فقط استعدادها و نيروهاي رايج را.
هر عمل متقابل در زندگي روزانه، فرصتي براي افزايش اين احتمال است كه زندگيمان و سازمان هايي كه در آنها كار مي كنيم سالم تر خواهد بود، يعني زندگي و سازمان هايمان با اعتماد، دلسوزي، تحمل ديگران و زندگي كردن با افرادي كه قلب و ذهن روشن دارند، پر شود (كريگر و هانسون، 1999).
لايدن و كلينگل
از نظر لايدن و كلينگل (2000)، سلامت سازماني يعني مفهومي جديد در ادبيات سازماني، نه تنها توانايي سازمان براي عمل به صورتي مؤثر را شامل مي شود بلكه توانايي اش براي رشد و توسعه نيز هست. طي قرنها سرپرستان، فرهنگ سازمان، استرس سازماني، تعهد، اصول اخلاقي و روحية كاركنان را براي سلامت سازماني مطرح كرده اند. از ديد لايدن و كلينگل، يك مفهوم بي نظير براي سلامت سازماني وجود دارد كه همة اين ايده ها را دربر مي گيرد و به ما اجازه مي دهد نگاه بهتري به سلامت سازماني بيندازيم. سرپرستان در سازمانهاي سالم كاركناني متعهد و وفادار، روحية بالا، كانالهاي ارتباطي باز و موفقيت خطوط تحتاني سازمان را مي يابند. يك سازمان سالم جايي است كه افراد دوست دارند در آن كار كنند و افتخار ميكنند كه بخشي از سازمان هستند. علاوه بر اين، كساني كه در سازمانهاي سالم كار مي كنند كاراتر و بهرهورتر هستند. درحاليكه همة سرپرستان متمايلند فكر كنند كه سازمانهايشان سالم هستند، اما اين موضوع هميشه اتفاق نمي افتد. آنها بر پاية نتايج به دست آمده از پژوهشي كه براي ارزيابي سلامت سازماني دانشكده هاي آموزش عالي انجام داده اند، ابعاد سلامت سازماني را تعريف كرده اند و براي سلامت سازماني يازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:
بعد اول) ارتباط: يك سازمان سالم داراي ارتباط كافي است وارتباط مستمر ميان همكاران و همينطور، بين زيردستان و سرپرستان تسهيل مي شود. ارتباط بايد دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهاي رو در رو به اندازة اسناد و مدارك مكتوب، مهم است.
بعد دوم) مشاركت و درگير بودن: يك سازمان سالم زمانيكه تمام سطوح كاركنان به طور صحيح، در تصميم گيري سهيم مي شوند به وجود مي آيد. كاركنان زماني احساس مالكيت مي كنند كه در بهسازي سازمان درگير هستند. سازمان بايد احساس آزادي را منعكس كند. ترس و ارعاب، اجزاء چشم انداز فرهنگي نيستند.
بعد سوم) وفاداري و تعهد: جوي از اعتماد بين شخصي زياد در سازمان سالم وجود دارد. كاركنان افتخار مي كنند كه به ديگران بگويند كجا كار مي كنند و چه كاري انجام مي دهند. افراد مشتاقانه منتظرند كه سر كار بيايند و احساس مي كنند سازمانشان جاي خوبي براي كار كردن است. آنها با رغبت در جلسات كاري شركت مي كنند.
بعد چهارم) روحيـــه: چيزي كه براي يك جو سالم حياتي است، وجود روحية مناسب است. روحية مناسب به وسيلة يك جو دوستانه كه در آن كاركنان عموماً همديگر و كارشان را دوست دارند و كارشان را با جديت و اشتياق انجام مي دهند و رويهمرفته هم از نظر شخصي و هم به خاطر سازمــــان برانگيخته ميشوند، نشان داده مي شود.
بعد پنجم) شهرت سازماني: يك سازمان سالم بازتابي از اين احساس است كه سازمان از شهرت خوبي برخوردار است. كاركنان و مديران در بهبود ارتباطات با گروههاي خارج ازسازمان، با هم مشاركت مي كنند. يك سازمان سالم، از شهرت قابل توجهي هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است. كاركنان به طور كلي ارزش زيادي براي شهرت سازماني كه در آن كار مي كنند قائل مي شوند.
بعد ششم) اصول اخلاقي: به طور كلي، رفتارهاي غيراخلاقي در يك سازمان سالم وجود ندارد. كاركنان تمايل دارند كه براي صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جايي براي سياست در سازمان در نظر نگيرند.
بعد هفتم) قدرداني از عملكرد: يك سازمان سالم جايي است كه كاركنان براي به فعليت درآوردن استعدادهايشان تشويق مي شوند و موردحمايت قرار مي گيرند. به طور كلي آنها احساس مي كنند ارزشمند هستند؛ از آنها به طور مناسبي، در جوي از قدرداني و محبت، به خاطر موفقيت تقدير مي شود.
بعد هشتم) هدفگذاري: در يك جو سالم، اهداف سازماني معمولاً محقق مي شوند. رابطة بين اهداف و نقشهاي فردي و گروهي روشن است. كاركنان مي توانند تمركز كلي بخشهايشان را تشخيص دهند. آنها به طور مناسبي در هدفگذاري مشاركت داده شده اند و به آساني مي توانند اهداف سازمان را تشخيص دهند.
بعد نهم) رهبـــري: ارتباطات رهبري نقش مهمي در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عين حال كه به بهترين نحو عمل مي كنند، رفتار دوستانه و نزديكي دارند.
بعد دهم) توسعه: يك محيط سالم سازماني، اغلب خود را به ايجاد سطحي از حمايت نسبت به آموزش و توسعه متعهد مي داند. برنامه ريزي رسمي بايد تسهيل شود. كاركنان بايد در برنامه ريزي مشاركت كنند و بودجه اي براي حمايت از تلاشهاي توسعه اي موجود باشد.
بعد يازدهم) بهره برداري از منابع: براي يك جو سازماني سالم، استفادة مناسب از منابع مهم است. كاركنان بايد احساس كنند كه منابع و امكانات به طور مناسب و به طريق سازگار با انتظارات موفقيت، بين آنها تقسيم شده است (لايدن و كلينگل، 2000).
به تازگي پژوهشگران سازماني، علاقه مند به هوش اخلاقي رهبري شدهاند، زيرا مي تواند مرز بين نوعدوستي و خود پرستي را خوب توصيف كند. پژوهشها نشان ميدهند كه رشد اخلاقي رهبران با رفتارهايي كه از خود نشان مي دهند، رابطه مستقيم دارد. به اين معني كه رفتار رهبري چند بعدي است و رفتارهاي مختلف رهبري، با سطوح مختلف رشد اخلاقي ارتباط دارد.
نخستين بار اصطلاح هوش اخلاقي توسط بوربا در روان شناسي وارد شد. وي هوش اخلاقي را ظرفيت و توانايي درك درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقي قوي و عمل به آنها و رفتار درجهت صحيح و درست تعريف ميكند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقي، به معني توجه به زندگي انسان و طبيعت، رفاه اقتصادي و اجتماعي، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندي است.
در دنياي امروزي، تنها رهبران با هوش اخلاقي بالا مي توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ايجاد كنند كه مبنايي براي تجارت گسترده و درست است. تجارب مديران تجاري در آمريكا، ژاپن و بسياري از موسسات خصوصي و شركتهاي كارآفريني، نشان داده است كه رفتار اخلاقي تنها انجام درست كار نيست، بلكه انجام كار درست است.
هم چنين پژوهشهاي انجام شده در بيش از 100 شركت نشان داد كه هوش اخلاقي تاثير بسيار قوي بر عملكرد مالي سازمان دارد(Turner & Barling, 2002).
اصول هوش اخلاقي در مديريت
لنينك وكيل هوش اخلاقي را توانايي تشخيص درست از اشتباه مي دانند كه با اصول جهاني سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقي، بدينگونه براي موفقيت مداوم سازماني و شخصي ضروري است:
1. درستكاري:
يعني ايجاد هماهنگي بين آنچه كه به آن باور داريم و آنچه كه به آن عمل مي كنيم. انجام آنچه كه مي دانيم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها. كسي كه هوش اخلاقي بالايي دارد، به شيوه اي كه با اصول و عقايدش سازگار باشد، عمل مي كند.
2. مسئوليتپذيري:
كسي كه هوش اخلاقي بالايي دارد، مسئوليت اعمال و پيامدهاي آن اعمال، همچنين اشتباهات و شكست هاي خود را نيز مي پذيرد.
3. دلسوزي:
توجه به ديگران كه داراي تاثير متقابل است. اگر نسبت به ديگران مهربان ودلسوز بوديم، آنان نيز در زمان نياز با ما همدردي مي كنند و مهربان خواهند بود.
4. بخشش:
آگاهي از عيوب خود وتحمل اشتباهات ديگران (Lennick & Kiel, 2005).
پژوهشگران دريافته اند كه چگونه رهبران از هوش اخلاقي خود براي دستيابي به اهداف شخصي و سازماني استفاده مي كنند. هوش اخلاقي تنها راه درست زندگي نيست، بلكه براي تجارت نيز مفيد است.
هم چنين دريافتند كه چگونه مهارتهاي اخلاقي در وجود انسان توسعه پيدا مي كند و ديدگاه هايي از روان شناسي را براي ارائه مبنايي براي درك اينكه چگونه رهبران اخلاقي ايجاد مي شوند، ارائه دادند.
بنابراين كمي كردن فوايد تجاري هوش اخلاقي براي سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداري و حفظ استعدادها، شهرت شركت، رضايت مشتري و...اما هزينه هاي عدم رعايت، اصول اخلاقي در سازمان، بسيار بيشتر خواهد بود.
شواهد بسياري وجود دارند كه هوش اخلاقي نقش بزرگي در موقعيت سازمان ايفا مي كند. بهتر است بدانيم كه بيشتر سازمان ها راستي و درستي را خط مشي محوري خود قرار داده اند.
امروزه ارزش صداقت درميان رهبران تجاري غربي، گم شده است و آنان براي پوشاندن يا پنهان كردن حقيقت تلاش دارند، اما برخي از رهبران ديگر روشن وساده عمل ميكنند و صادقند. بسياري از پژوهشگران براين باورند كه صداقت كامل درتمام زمانها بايستي در راس دستوركار سازمان باشد.
باوجود اين واقعيت و شفادهندگي قدرت راستي و درستي، هنگامي كه انجام تجارت با مشكل و دشواري و سختي برخورد مي كند، اغلب تيم هايي از مديران وجود دارندكه چالشهاي ارتباطي را رهبري كنند و به نظر مي رسد كه به ندرت كسي بگويد اجازه دهيد كه تنها راست بگوييم.
هنگامي كه رهبرپيوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهاي اخلاقي عمل كند، نوعا عملكرد بالايي را در سرتاسر فروش، سود، نگهداري افراد، شهرت و رضايت مشتري ايجاد مي كند. به عبارت ديگر اخلاقيات خوب، براي تجارت خوب است (Manallack, 2006).
اصول پنج گانه اخلاق رهبري
رهبران سازمان براي آنكه بتوانند كاركنان خود را براي دستيابي به هدفي مشترك متقاعد سازند، بايد بدون استثنا به اخلاقيات پذيرفته شده اي پايبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقيات، از راه رفتار ملموس نشان دهند.
نظريه اخلاقي، نظامي از قواعد و اصولي را بنا مي نهد كه انسانها را درتصميم گيري درباره آنچه درست و نادرست و خير وشر است، راهنمايي مي كنند. آنچه در ادامه مي آيد، اصول پنج گانه اخلاق رهبري است كه درقالب گزاره هايي توصيف مي شوند:
1. رهبران اخلاق مدار به ديگران احترام مي گذارند: وظيفه هركس است كه با ديگران به گونه اي احترام آميز رفتار كند و براي ديگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شود؛ نه به خاطر هدف ديگري. يعني از احترام گذاشتن به كسي به عنوان ابزاري براي دستيابي به هدفي ديگر بهره نگيرد.
دستيابي به اين مقصود، زماني ميسر است كه به ارزش وتصميمات ديگران احترام بگذاريم. درجايي كه چنين رفتاري رخ نمي دهد، افراد خود را در مقام بردگي وخدمت به تحقق اهداف سايرين مي يابند. شكل عملي احترام به افراد درسازمان، با همدلي، هم احساسي و گوش دادن به خود است كه به ارزشها و سعه صدر داشتنها دربرابر ديدگاه هاي متفاوت كاركنان تجلي، مي يابد.
2. رهبران اخلاق مدار، خدمتگذار ديگرانند: اصل اخلاقي خدمتگذار ديگران بودن، به درستي مصداقي از نوعدوستي است. رهبراني كه خدمتگذار و نوعدوست هستند، سلامت كاركنان وپيروان خود را در رأس برنامه هاي خويش قرار مي دهند.
3. رهبران اخلاق مدار، عادل هستند: رهبران اخلاق مدار، مسائل و امور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار مي دهند. درجايي كه قراراست با افراد مختلف به گونه هاي متفاوت رفتار شود، بايد دلايل رفتار متمايز، روشن و معقول ومبتني بر ارزشهاي اخلاقي مستحكم باشد.
زماني كه منابع وپاداشها يا كيفرها عرضه مي شوند، نقشي كه رهبر مي تواند ايفا كند، بسيار حياتي است. حياتي بودن نقش رهبر در زمينه توزيع منابع وپاداشها يا كيفرها از اينرواست كه وي، هم جانب انصاف را داشته، هم نسبت به موقعيت ها و افراد آگاهي كافي داشته باشد؛ كسب اين آگاهي بسيارحساس بوده، نيازمند تلاش پيگير است.
4. رهبران اخلاق مدار، صادق هستند: عدم صداقت يا صادق نبودن، شكلي از دروغگويي است وصورتي از ارائه نادرست از واقعيت است.
صادق نبودن، پيامدهاي مشهودي دارد كه نخستين پيامد آن، عدم اعتماد است. زماني كه رهبران صادق نيستند، ديگران، آنها را افرادي غير قابل اعتماد وغير قابل اتكا ارزيابي مي كنند. هم چنين تداوم عدم صداقت در مديريت سازمان، در ايمان افراد نسبت به رهبر ايجاد تزلزل كرده، ميزان احترام نسبت به وي را كاهش مي دهد.
براي يك رهبر، صادق بودن به معناي اين است كه آنچه را نمي تواند انجام دهد، قول ندهد،كژ رفتاري نكند، پشت واقعيت ها پنهان نشود، آنچه روابط را تيره مي كند، انجام نداده، بيش از اندازه به كارهاي كم ارزش، بها ندهد.
5. رهبران اخلاقمدار، اجتماعگرا هستند: هر جامعهاي به مثابه يك سازمان، داراي سيستم ويژه است. از اين رو براي جوامع، اهداف خاصي با توجه به بافت و چشماندازي كه دارند بيان ميشود كه معمولاً از آنها به عنوان ارزشهاي مشترك ياد مي كنند.
دستيابي به اهداف مشترك، مستلزم آن است كه رهبر و پيروان، مسيري را كه گروه ترسيم مي كند، تبعيت كرده، بر سر آن توافق داشته باشند. رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پيروان شان را مورد توجه قرار داده، تسهيلاتي را براي كاميابي در تحقق اهداف به وجود آورند. اين بدان معناست كه رهبران نمي توانند و نبايد اراده خود را به ديگران تحميل كنند.
يك رهبر تحولگرا بايد بكوشد گروه را به سوي خير مشترك هدايت كند، كه هم براي خود و هم براي يكايك پيروان، سودمند باشد. چنين رويكردي به رهبري از بروز فضاي خود كامگي در سازمان پيشگيري مي كند (رادمنش، 1383).
تاثير هوش اخلاقي بر بهبود عملكرد و موفقيت سازمان
هوش اخلاقي مي تواند در اين موارد بر عملكرد و موفقيت سازمان تاثير ميگذارد:
1. توجه به منافع ذينفعان:
علاوه بر سهام داران، گروههاي ديگري نيز وجود دارند كه از اقدامات سازمان تأثير مي پذيرند و داراي منافع مشروعي در سازمان هستند. از جمله اين گروه ها ميتوان به مشتريان ،تامين كنندگان مواد اوليه، دولت و جامعه اشاره كرد. تامين منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع ساير ذينفعان (كاركنان، مشتريان، جامعه و...)، شيوه اي غير اخلاقي در مديريت است.
2. افزايش سود و مزيت رقابتي:
توجه به تمام افراد و گروه هايي كه ذينفع هستند، ميزان سود شركتها را در بلند مدت افزايش خواهد داد، زيرا موجب انگيزش نيروي انساني، افزايش حسن نيت اجتماعي و اعتماد مردم و نيز كاهش جريمهها ميشود. كي و پاپكين (1998) بيان ميكنند كه تجزيه و تحليل شكست شركتها و خسارات وارده به آنها نشان ميدهد كه در نهايت لحاظ كردن اخلاقيات و حساسيتهاي اجتماعي در فرايند تصميمگيري و تدوين استراتژي موجب افزايش سودآوري شركت خواهد شد.
طبق گزارش مجله فورچون، 63 درصد مديران عالي شركتهاي برتر تجاري بر اين باورند كــه رعــايت اخلاقيات، موجب افزايش تصوير مثبت و شهرت سازمان شده، منبعي براي افزايش مزيت رقابتي بهشمار ميآيد(Buckly, et.al, 2001).
3. افزايش تنوع طلبي:
متخصصان پيش بيني مي كنند كه نيروي كار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد و شركتهايي كه بتوانند نيازهاي اين افراد متنوع را درك كرده، از اين تنوع به خوبي بهره گيرند، موفق خواهند بود.
لازم است مديران، توانايي اداره افراد با جنسيت، سن، نژاد، مذهب، قوميت و مليت هاي مختلف را داشته باشند. رعايت عدالت و اخلاق در برخورد با اين افراد در محيط كار، مديريت آنها را تسهيل مي كند و اين امكان را براي سازمان فراهم ميسازد كه از مزاياي نيروي كار متنوع بهره گيرند.
4. كاهش هزينه هاي ناشي از كنترل:
ترويج خودكنترلي در سازمان به عنوان يكي از مكانيزم هاي اصلي كنترل از مباحثي است كه بنيان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهاي فردي قرار دارد. ترويج خودكنترلي باعث كاهش هزينه هاي ناشي از روشهاي كنترل مستقيم شده و موجب افزايش سود ميشود. اين امر مستلزم تعهد كامل اعضا به تيم، مسئوليــتپذيري همـه اعضاي تيم و احترام و اعتماد بين آنها و مديريت است (Lau & Idris, 2005).
5. بهبود روابط، افزايش جو تفاهم و كاهش تعارضات:
يكي از نتايج رعايت اخلاق كار در سازمان، تنظيم بهتر روابط در سازمان است كه اين به نوبه خود باعث افزايش جو تفاهم در سازمان و كاهش تعارضات بين افراد و گروه ها شده، عملكرد تيمي را بهبود مي بخشد.شايد بيشترين تأثيرات اصول اخلاقي مربوط به رفتار نيروي انساني است.
از آنجا كه اخلاق، بخشي از فرهنگ است، بيشتر نظريه هايي كه بر رابطة بين فرهنگي در سازمان تأكيد مي كنند، خود به خود بر اهميت نقش اخلاق در اين زمينه توجه دارند. فــرهنگ ســـازماني در يك سازمان مي تواند كاركنان را به افرادي پيرو قانون يا قانون شكن تبديل كند .
6. افزايش تعهد و مسئوليتپذيري كاركنان:
چنانكه گفته شد، اخلاق برفعاليت انسانها تأثير قابل توجهي دارد و لازمه عملكرد مناسب، تعهد و مسئوليت پذيري كاركنان است. انتظار بروز خلاقيت توسط كساني كه كار خود را از لحاظ اخلاقي، ناپسند تلقي مي كنند، واقعي و منطقي نيست.
دونالدسون و ديويس (1990) براين باورند كه مديريت ارزشهاي اخلاقي در محيط كار موجب مشروعيت اقدامات مديريتي شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازماني را تقويت مي كند، اعتماد در روابط بين افراد و گروهها را بهبود ميبخشد و با پيروي بيشتر از استانداردها، موجب بهبود كيفيت محصولات و در نهايت افزايش سود خواهد شد.
عدم رعايت ارزشهاي اخلاقي در اموري مانند جذب و گزينش، اقدامات خلاف اخلاق و خلاف قانون را در سازمان فراهم ميسازد. رعايت ملاحظات اخلاقي در گزينش و استخدام، ارزيابي عملكرد، نظام پاداشها، اخراج و كوچك سازي سازمان، باعث كاهش بدبيني و پرخاشگري و تعارض، مسئوليت پذيري بيشتر، افزايش تنوع طلبي و درنهايت افرايش ارزش و سود و درآمد شده، رفاه بيشتر سرمايهگذاران، مشتريان و كارمندان را موجب مي شود (Donaldson & Davis, 1990).
7. افزايش مشروعيت سازمان:
امروزه در شرايط جهاني شدن و گسترش شبكههاي اطلاعاتي، از سازمانها انتظار مي رود در برابر مسائل محيط زيست، رعايت منافع جامعه، حقوق اقليتها و... حساسيت داشته، واكنش نشان دهند.
به علاوه اين شبكه گسترده، تمام فعاليتهاي سازمانها را زير نظر دارد و به راحتي ميتواند از راه انجمنها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومي تغيير دهد.
بنابراين سازمانها ناچار به انجام اقدامات وسيع و گسترده براي جلب افكار عمومي هستندكه وجه غالب آنها نشان دادن وجهه اخلاقي كارهاي سازمان است. هس مر طي بررسي بر روي چندين سازمان، به اين نتيجه رسيد كه سازمانهايي كه رفتار اخلاقي دارند، داراي شانس موفقيت بيشتري نسبت به سازمانهايي كه در رفتارهاي غيراخلاقي و غيرصادقانه وارد مي شوند، هستند.
موفق ترين سازمانها داراي فرهنگي هستند كه همسو با ارزشهاي قوي اخلاقياند. رفتار غيراخلاقي، محيط كسب و كار را بر ضد خود تحريك كرده، موجب شكست سازمان مي شود .
وجود توجيهات اخلاقي براي اقداماتي كه سازمانها در داخل خود انجام مي دهند و نشان دادن تعهدات اخلاقي سازمان به افكار عمومي، بخشي جدايي ناپذير از فعاليتهاي سازمانها براي بهبــود عملكرد و كســـب موفقيت است(هس مر، 1382).
آموزش هوش اخلاقي به مديران
همان گونه كه يافته هاي مطالعات نشان مي دهند، اين امكان كه افراد بتوانند هوش اخلاقي خود را افزايش دهند و مهارتهاي اخلاقي شان را تقويت كنند، وجود دارد. بوربا(2005) اين ده مرحله را براي پرورش هوش اخلاقي يا تربيت كاركنان اخلاقي به مديران، پيشنهاد ميدهد:
1. احساس تعهد در راستاي ايجاد و پرورش كاركنان اخلاقي:
يك پرسش اساسي آن است كه پرورش كاركنان اخلاقي چه اندازه براي مدير اهميت دارد؟ چرا كه تحقيقات نشان داده اند مديراني كه به شدت احساس نياز به شكل دادن رفتارهاي اخلاقي يا ترس از ايجاد اخلاقهاي زشت در كاركنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زيرا خودشان را براي تلاش در اين مورد متعهد كرده اند. بنابراين اگر شما واقعا مي خواهيد كاركناني اخلاقي داشته باشيد، بايستي احساس تعهد شخصي براي پرورش آنان كرده، اين تعهد تا رسيدن به هدف تداوم يابد.
2. تلاش براي آن كه الگويي نمونه يا يك مثال اخلاقي قوي باشيد:
مديران نخستين و قوي ترين الگو يا معلم اخلاق براي كاركنانشان هستند، بنابراين مطمئن شويد همان رفتارهاي اخلاقي را كه از كاركنان انتظار داريد، خود انجام دهيد تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوي خود بدانند.
3. شناخت باورها و عقايد خودتان ضمن تسهيم آنها با ديگران:
پيش از آنكه بتوانيد كاركنان اخلاقي پرورش دهيد، بايد درباره آنچه كه به آن باور داريد، با خودتان صادق و صريح باشيد. بنابراين مدتي كوتاه به تمامي ارزش هايتان فكر كنيد. سپس درباره اينكه چرا شما اين روش اجراي خاص را داريد، به طور منظم با كاركنانتان صحبت كرده، نظراتتان را با آنان در ميان بگذاريد.
4. از لحظههاي آموختن، بهر ه بگيريد:
بهترين لحظه هاي آموزش، معمولا غير منتظره و اتفاقي هستند و برخلاف تصور، ازپيش برنامه ريزي نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقي به ميان آمد، از آن فرصت استفاده كنيد. آنها به شما و كاركنانتان كمك مي كنند تا باورهاي اخلاقي استواري را كه درهدايت مستمر رفتار براي تمامي زندگي موثرند، توسعه دهيد.
5. انضباط را به عنوان يك درس اخلاقي به كار بنديد:
انضباط موثر موجب مراقبت از كارمند در اين امر مي شود تا تشخيص دهد كه چرا رفتارش اشتباه است و چگونه مي تواند آن را اصلاح و تصحيح كند. در اين مورد، استفاده از پرسش هاي درست به كاركنان كمك مي كند به اين توانايي دست يابند كه نظر ديگران را در باره رفتارشان دريابند و توانايي درك نتايج رفتارهايشان را توسعه دهند.
6. توقع رفتارهاي اخلاقي داشته باشيد:
در اين زمينه نتيجه مطالعات روشن بوده است. كاركناني كه رفتارهاي اخلاقي دارند، داراي مديراني هستند كه از آنها انتظار داشته اند، چنين عمل كنند. توقعات و انتظارات شما از كاركنانتان به منزله تعيين نوعي استاندارد، براي رفتارهاي آنهاست.
7. نسبت به آثار رفتارها واكنش نشان دهيد:
محققان ابراز مي كنند كه يكي از بهترين تمر ين هاي سازنده اخلاق، اشاره به تاثير گذاري رفتار كاركنان، بر اشخاص ديگر است. انجام اين كار موجب افزايش رشد اخلاقي كاركنان مي شود.
8. رفتارهاي اخلاقي كاركنان را تقويت كنيد و پاداش دهيد:
يكي از ساده ترين راه هاي كمك به كاركنان درجهت كسب رفتارهاي جديد، اين است كه پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهيد وتحسين كنيد. پس با هدف شكل دهي رفتارهاي اخلاقي ، كاركنان را زيرنظر بگيريد وبا شرح اينكه چرا رفتارشان خوب بوده، شما براي آنها ارزش قائليد، آن را تقويت كنيد.
9. روزانه اصول اخلاقي را اولويت بندي كنيد:
كاركنان باخواندن اصول اخلاقي درمتن كتابها ياد نمي گيرند كه چگونه افراد با اخلاقي شوند، بلكه تنها با انجام كارهاي خوب، اين امر را مي آموزند. كاركنان را جهت كمك براي ايجاد تغيير در دنياي خودشان تشويق كنيد وهميشه آنان را ياري دهيد تا نتيجه مثبت عمل خود را بر روي حالات ديگران درك كرده، تشخيص دهند.
هدف نهايي و واقعي براي كاركنان آن است كه هر چه كمتر و كمتر به راهنمايي ديگران وابسته باشند و اصول اخلاقي بايد به زندگي روزمره آنان وارد شده، آنها را دروني سازند. اين امر، تنها زماني روي مي دهد كه مديران بر اهميت فضيلت ها به گونه مستمر تاكيد داشته، كاركنان شان مكرر، اين رفتارهاي اخلاقي را تمرين كنند.
10. مشاركت و ثبت قانون طلايي:
به كاركنانتان قانون طلايي را يادآوري كنيد: قانوني كه بسياري از تمدن ها را در مدت قرنها هدايت و راهنمايي كرده است و سخن پيامبر اسلام(ص) نيز هست: با ديگران همانگونه رفتار كنيد كه ميخواهيد با شما رفتار شود و تلاش كنيد اين اصل، قانون اساسي اخلاقي سازمان شما باشد.
[1] -Vaclav Havel
[2] -International Labor Organization
[3] -Cooper & Cartwright
[4] -Lowe
[5] -Robertson
[6] -Brown & Starkey
[7] -Pfeffer
[8] -Verschoor
[9] -Corbett
[10] -Chavez
[11] -Martinko
[12] -Wilson
[13] -McHugh
[14] -Dive
[15] -World Health Organization
[16] -Fordyce & Weil
[17] -Hoy & Miskel
[18] -Mathew Miles
[19] -Newell
[20] -Warr
[21] -Kriger & Hanson
[22] -Maslow
[23] -Greenleaf
[24] -Vaclav Havel
[25] -Quinn
[26] -Rokeach
[27] -Becerra & Gupta
[28] -Hanh
[29] -Williamson