مقدمه

دانش مدیرت امروز در جستجوی راه های کمک به تحقق چشم انداز، اهداف و استراتژی ها در سازمان است که ملاک عملکرد موفق محسوب می شوند. یکی از مهمترین حلقه های زنجیره مدیریت در سازمان سنجش و اندازه گیری عملکرد است که در سال های اخیر با مفهوم مدیریت عملکرد جایگزین شده و نگاهی جامع به بحث عملکرد چه در حیطه کارکنان و چه در حیطه سازمان دارد.

موضوع اندازه گیری عملکرد در سازمان تا آن حد اهمیت یافته است که صاحبنظران دانش مدیریت معتقدند: «آنچه را نتوان اندازه گیری نمود، نمی توان مدیریت کرد.» برهمین اساس روش ها و تکنیک های بسیاری در سنجش عملکرد ارائه شده است، آما آنچه بیش از همه حائز اهمیت است داشتن نگاه نظام مند به موضوع عملکرد می باشد که امروزده در نگاه مدیریت عملکرد چنین رویکردی مدنظر است.

باید اذعان داشت که عملکرد در سیستم های بهداشتی و درمانی بسیار حائز اهمیت است، به طوری که کمیت و کیفیت نیروی انسانی در این سیستم تاثیر بسزایی بر هزینه ها، زمان صرف شده، سرعت ارائه خدمات و به طور کلی کیفیت خدمات بهداشتی و درمانی دارد. بدین لحاظ، مدیریت موثر این منابع متناسب با تغییر و تحولات محیط درون و برون سیستم بهداشت و درمان، امری ضروری است. در این راستا می توان با استفاده از مدیریت عملکرد، در مورد «آنچه سازمان باید به دست دست یابد و چگونگی رسیدن به آن» یک واحد و زبان مشترک ایجاد نمود (میرزا صادقی و همکاران، 35: 1381).

این رویکرد مدیریتی اهدافی نظیر توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی، تشخیص انتظارات آینده کارکنان، تعیین معیارها و مبنایی برای اصلاح فرآینده های سازمانی، ایجاد انگیزش بیشتر در کارکنان، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و اصلاح استانداردهای آموزشی موردنیاز و ... را دنبال می کند (سلطانی، 15: 1383)

 

 

 

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، فرآیندی استراتژیک و یکپارپه است که با بهود عملکرد افرادی که در سازمان ها کار می کنند و با توسعه قابلیت های فردی و گروهی، موفقیت پایدر سازمان ها را فراهم می نماید.

مدیریت عملکرد از آن نظر که با مسائل گسترده تر کسب و کار و جهت گیری کلی آن برای رسیدن به اهداف بلند مدت مرتبط است، در صورتی که سازمان بخواهد در محیط خود به طور موثری عمل نماید امری استراتژیک به حساب می آید.

مدیریت عملکرد از دو دید یکپارچگی ایجاد می کند: نخست یکپارچگی عمودی یعنی مرتبط کردن یا همسوسازی اهداف فردی گروهی و سازمانی با شایستگی های اساسی. دوم یکپارچگی افقی یعنی مرتبط کردن ویژگی های مختلف مدیریت منابع انسانی، به ویژه توسعه سازمانی، توسعه منابع انسانی و پاداش برای دستیابی به رویکردی منسجم در مدیریت و توسعه کارکنان. به اعتقاد کریس بونز[1]، اقدامات مدیریت عملکرد، با درنظر گرفتن الزامات استراتژیک و بینش کسب و کار شکل می گیرد. اقدامات و روش های که با هم در ارتباط می باشند در شکل (2-1) نشان داده شده است. (صفری و وهابیان، 2: 1385).

 

سبک (روش)

ارزش های مشترک

مهارتها

افراد

ساختار

نظام ها

سینرژی

(هم افزایی)

شکل (2-1) یکپارچگی های مدیریت عملکرد، منبع؛ (بونز: 1996)

 

مدیریت مبتنی بر عملکرد روشی است که اگرچه ظهور آن پدیده تازه ای نیست (در برخی نوشته ها قدمت آن را به حدود 100 سال پیش نسبت می دهند) ولی در دهه اخیر به طور جدی و با یک نگاه کاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً دلایل این رویکرد درباره، برخی خصوصیات منحصر به فرد این روش است که آن را از دیگر روش ها متمایز می کند. مدیریت مبتنی بر عملکرد را می توان در یک محیط با حداقل پیش زمینه های لازم به اجرا درآورد و در نتیجه در بیشتر سازمان ها قابل پیاده کردن است. این روش مدیریت منابع انسانی نظامند بوده و در صورت طراحی مناسب، نتایجی را در حدقل زمان ممکن ارائه می کند. علاوه بر این مدیریت مبتنی بر عملکرد بر پاسخگویی برای تک تک اجزاء فرآیندها تاکید دارد که این شکل پیشرفته از پاسخگویی و گزارش دهی را در کمتر روش مدیریت دیگر می توان مشاهده کرد. از سایر نکات قابل توجه در مدیریت مبتنی بر عملکرد می توان به لحاظ کردن نظر مشتریان و پاسخ خواهان در برنامه ها و اهداف سازمان اشاره کرد که درگیر کردن همه این افراد را در بهبود کییفیت سازمان به دنبال خواهد داشت. رسیدگی بهتر به نتایج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف سازمان، القای روح شایسته سالاری در کل تشکیلات و بسیاری ویژگی های دیگر این روش نوین مدیریتی را از دیگر روش های مرسوم متمایز کرده است.

در سال 1993 دولت وقت امریکا طرحی را به تصویب کنگره رساند که در طی آن تمام سازمان ها و ارگان های وابسته به دولت ملزم می شدند که برای برنامه های خود: 1- اهداف کلی و اهداف کوتاه مدت تعیین کنند، 2- راه رسیدن به اهداف را مشخص کنند 3- برای ارزیابی و اندازه گیری عملکردهای انجام شده راه و روش تعیین کنند. در قسمتی از این طرح که به قانون عملکرد و نتایج دولتی یا GPRA معروف است آمده است:

 «برای هر فعالیتی که بودجه مردمی را صرف می کند خط سیر تعیین کنید و ببینید که این فعالیت ها چطور پیشرفت می کند، به مردم بگویید چه کار می کنید، کارهایی را که نتیجه ای به دنبال ندارد را متوقف کنید و تمام کارهایی را که فکر می کنید ارزش سرمایه گذاری دارند، بهبود بخشید.»

نتیجه این سیاستگزاری ها این بود که بسیاری از سازمان های آن کشور به سمت تعیین طرح های استراتژیک تشکیلات خود حرکت کرده و به شیوه های مدیریتی روی آورند که به جای تاکید بر نوع و زمان تخصیص یافته برای انجام کارها، بر نتیجه و محصول عملکرد سازمان تمرکز می یابد؛ و مدیریت عملکرد را به عنوان راهی که می تواند این منظورها را برآورده کند انتخاب کردند. (خلیلی عراقی، یقین لو، جواهر دشتی، 1383، 2)

معنای عملکرد

بدیهی است که مدیریت عملکرد، به عملکرد برمی گردد ولی واقعاً مفهوم این واژه چیست؟ مفهوم این واژه از آنجا حائز اهمیت است، که با تعریف عملکرد می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود. هولتون و بتیز[2] خاطرنشان ساخته اند که «عملکرد یک ساختار چندبعدی است که ارزیابی آن، بسته به انواع عامل، متفاوت است.» آنها همچنین به اهمیت این موضوع که هدف ارزیابی نتایج عملکرد است یا رفتار اشاره می نمایند.

در مورد اینکه «عملکرد چیست» نگرش های متفاوتی وجود دارد. می توان عملکرد را فقط سابقه نتایج حاصله تلقی کرد. از نظر فردی، عملکرد، سابقه موفقیت های یک فرد است. کین[3] معتقد است عملکرد چیزی است که فرد به جا می گذارد و جدای از هدف است.

برنادین[4] و همکارانش معتقدند که «عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چون نتایج قوی ترین رابطه را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد» (آرمسترانگ، ترجمه وهابیان و صفری، 3: 1385)

 

ماهیت مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، فرایندی مشترک بین مدیران و افراد و گروه هایی است که بر آنها مدیریت می کنند. مدیریت عملکرد، مبنای مدیریت براساس قرارداد است نه فرماندهی. هرچند که لزوم وجود انتظارات عملکرد بالا در چنین قراردادهایی نادیده گرفته می شود.

مدیریت عملکرد بر مبنای توافق اهداف، دانش، مهارت، شایستگی، بهبود عملکرد و طرح های توسعه انسانی و مستلزم بازبینی پیوسته و مداوم در قبال این اهداف، نیازمندیها، طرح ها، توافق و اجرای طرح های بهبود و توسعه بیشتر می باشد. مبنایی که مدیریت عملکرد براساس آن عمل می کند در شکل (2-2) آمده است (صفری و وهابیان، 5: 1385)

پایان سال

بازبینی اساسی عملکرد

در طول سال

نظارت و بازبینی توافقنامه عملکرد

شروع سال

توافقنامه عملکرد

عملکرد واقعی

عملکرد بهبود یافته

 

 

 

شکل (2-2) مبانی و مراحل مدیریت عملکرد، منبع؛ (فولر، 126: 1990)

 

تعاریف مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد یکی از ابزارهای کسب نتایج بهتر از کل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان، از طریق درک و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازمندیها است.

به عبارت دیگر هدف مدیریت عملکرد ایجاد درکی مشترک است از آنچه باید حاصل شود (یقین لو، خلیلی عراقی، جواهر دشتی، 1383، 1)

ـ مدیریت عملکرد فرآیندی مبتنی بر مجموعه ای از فعالیت ها به نحوی که بهبود مستمر افراد و گروه ها در راستای بهبود راهبردی و اثربخش سازمانی را تضمین می کند. (سلطانی، 1383، 24)

ـ مدیریت عملکرد فرآیند چرخه ای ـ مرحله ای و در حال تکامل است که وضع منحنی را در حوزه های موردنظر مدیریت با استفاده از شاخص های قابل مقایسه مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد (طبیب زاده، 1384، 49)

 

 

اساس مدیریت مبتنی بر عملکرد

به سوی بهبود مستمر

D

C

A

D

C

A

P

شکل 2-2- چرخ بهبود مستمر (طاهری، 1384، 359)

اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبود مستمر یا PDCA تبعیت می کند PDCA یک تفکر سیستماتیک است که در دهه 1930 توسط والتر شوارتز مطرح گردید. این روش برای دستیابی به مقبولترین نتایج توصیه می کند که ابتدا طرح[5] مشخصی از اهداف موردنظر را ترسیم  کرد. سپس طرح مربوطه را به اجرا[6] گذاشته و بعد از ارزیابی[7] کار نتایج را در تصمیم گیری های آتی لحاظ کرد.[8] (طبیب زاده، 1384، 51)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در مقایسه این گام ها با آنچه که در چرخه مدیریت مبتنی بر عملکرد مطرح شده است می توان گفت که اولین قدم تعریف ماموریت سازمان و اهداف عملکرد استراتژیک می باشد. (این مرحله به نام فاز برنامه ریزی استراتژیک نیز نامیده شده است.) مرحله و گام بعدی استقرار شاخص های عملکرد خواهد بود. (شاخص هایی که در ارتباط نزدیک با اهداف استراتژیک سازمان تعریف شده اند) قدم بعدی انجام کار و سپس جمع آوری داده های عملکرد و تحلیل و بازنگری و گزارش دهی آنها می باشد.

آخرین قدم در استقرار مدیریت مبتنی بر عملکرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل بکارگیری گزارشات حاصله در ارتقای سیستم و بهبود عملکرد می شود در این مرحله با استفاده از ارزیابی های انجام شده باید تصمیم گرفت که چه قسمت هایی نیاز به تعمیرات و اصلاحات اساسی دارد و در سایر بخش ها چنانچه لازم باشد برخی تعدیل های ظریف را اعمال کرد. (یقین لو، خلیلی عراقی، جواهر شدتی، 1383، 3)

 

حیطه مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد به مدیرییت یک سازمان مرتبط است و فرایند طبیعی مدیریت است نه یک سیستم یا تکنیک همچنین مدیریت عملکرد، مدیریت در زمینه کسب و کار، یعنی در محیط داخلی و خارجی آن می باشد.

این امر به نحوه توسعه، چگونگی انجام کار و عملکرد آن تاثیر می گذارد. در این رابطه محتوا بسیار حائز اهمیت است. به گونه ای که جونز[9] پا را فراتر گذاشته و اعتقاد دارد «مدیریت محتوی، نه عملکرد».

مدیریت عملکرد نه فقط مدیران را بلکه تمام افراد شاغل در کسب و کار را دربرمی گیرد و این باور فرهنگی که فقط مدیران در قبال عملکرد گروه های خود پاسخگو هستند، رد کرده و آن را با این باور که پاسخگوی امری مشترک بین مدیران و کارکنان است جایگزین می نماید. به بیان دیگر، مدیران باید افرادی که در امر مدیریت به آنها گزارش داده و خدمات ارائه می دهند را به عنوان مشتری نگاه کنند. مدیران و کارکنان در خصوص کار موردنظر و نحوه انجام آن نقش دارند و همچنین در قابل نتایج به طور مشترک پاسخگو می باشند. فرآیندهای مدیریت عملکرد، بخشی از یک رویکرد همه جانبه در مدیریت است که تمام افراد سازمان در آن دخیل هستند. (فلچر و ویلیامز[10]، 266: 4-3)

 

هدف مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد یکی از ابزارهایی است که برای کسب نتایج بهتر از کل سازمان یا گروه ها و افراد درون آن، از طریق فهم و مدیریت نمودن عملکرد در یک چارچوب توافقی از اهداف برنامه ریزی شده، استانداردها و نیازمندی های شایستگی مورد استفاده قرار می گیرد. (آرمسترانگ، 53: 1999).

مدیریت عملکرد فرآیندی برای ایجاد و درک مشترک از آنچه که باید حاصل شود و رویکردی برای مدیریت و توسعه افراد به روشی است که احتمال موفقیت را در کوتاه مدت و بلندمدت افزایش می دهد. مدیریت عملکرد به مدیریت صف تعلق داشته و توسط آن به اجرا درمی آید.

همانگونه که شپارد و فیلپات[11] تعریف کرده اند:

«هدف اساسی مدیریت عملکرد ایجاد فرهنگی است که افراد و گروه ها بر مبنای آن مسئولیت بهبود مستمر فرآیندهای کسب و کار، مشارکت و مهارت های خود را به عهده می گیرند.»

 

اصول مدیریت عملکرد

اصول مدیریت عملکرد به صورت زیر خلاصه شده است:

1.      اهداف سازمانی را به اهدف فردی، گروهی، بخشی و قسمتی تبدیل می کند.

2.      به روشن شدن اهداف سازمانی کمک می کند.

3.      یک فرآیند مستمر و تکاملی است که در آن عملکرد در طول زمان بهبود می یابد.

4.      بر مشارکت و اتفاق نظر متکی است نه بر کنترل یا اعمال فشار.

5.      درک مشترکی از آنچه که برای بهبود عملکرد لازم است و نحوه دستیابی به بهبود عملکرد، ایجاد می کند.

6.      خود مدیریتی در عملکرد فردی را تشویق می کند.

7.      نیازمند یک سبک مدیریتی باز و صادقانه است و روابط دو طرفه بین بالادستان و زیردستان را تشویق می کند.

8.      نیازمند بازخور پیوسته است.

9.      کلیه عملکردها را در قبال اهداف مورد توافق مشترک، اندازه گیری و ارزیابی می کند. (لاوسون، 137: 1995).

مدیریت عملکرد در ابتدا به بهود عملکرد به منظور دستیابی به کارایی سازمانی، گروهی و فردی مربوط می شود. همانگونه که لاوسون[12] در این رابطه معتقد است، سازمان ها باید کارهای درست را با موفقیت انجام دهند.

دوم اینکه، مدیریت عملکرد به توسعه کارکنان مربوط می شود. در صورتی که فرآیندهای موثر توسعه مستمر وجود نداشته باشند، بهبود عملکرد قابل دستیابی نخواهد بود. این موضوع به قابلیت های اصلی سازمان و قابلیت های ویژه افراد و گروه ها توجه دارد. در واقع مدیریت عملکرد باید «مدیریت توسعه و عملکرد» نامیده شود.

سوم اینکه، مدیریت عملکرد به برآورده شدن نیازها و انتظارات کلیه افراد ذینفع سازمان (مالکین، مدیریت، کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و ا فراد جامعه) مربوط می شود. به ویژه، کارکنان باید به عنوان شرکای سازمان که منافع آنها مورد احترام بوده و در زمینه موضوعات مرتبط با خود صاحبنظر می باشند و نظرات آنها را جویا شده و مورد توجه قرار دهند، تلقی گردد.

در نهایت اینکه، مدیریت عملکرد به ارتباطات و مشارکت مربوط می شود. مدیریت عملکرد، فضایی ایجاد می کند که در آن گفتگوی مستمر بین مدیران و اعضای گروه های آنها به منظور تعیین انتظارات و در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به ماموریت، ارزش ها و اهداف سازمان، صورت گیرد. این امر، فهم متقابلی از آنچه که باید حاصل شده و چارچوبی برای مدیریت و توسته افراد در راستای تضمین موفقیت ایجاد می کند. مدیریت عملکرد می تواند با واداشتن افراد و گروه ها به مشارکت در تبیین اهداف و ابزارهای دستیابی به آنها، به توسعه سازمان های با مشارکت بالا کمک نماید. (بیر و رو، 66-59: 2003)

 

ملاحظات اخلاقی مدیریت عملکرد

استورت و همکاران وی[13] چهار اصل اخلاقی برای مدیریت عملکرد تعریف نموده اند که مدیریت عملکرد باید طبق این اصول عمل نماید.

احترام به افراد: افراد باید خود به عنوان «اهداف» تلقی شوند نه به عنوان «ابزاری برای اهداف دیگر».

احترام متقابل: گروه های مشارکت کننده در فرآیندهای مدیریت عملکرد باید به نیازها و افکار یکدیگر احترام بگذارند.

رعایت انصاف و عدالت: رویکردهای مدیریت عملکرد باید منصفانه اعمال شوند تا اثر معکوس بر افراد به حداقل برسد.

شفافیت: افراد تحت تاثیر تمهیدات فرآیند مدیریت عملکرد باید فرصت بررسی دقیق مبنایی که تصمیمات بر آن اساس اتخاذ شده اند، داشته باشند. (استورت و همکاران، 186: 1999)

 

مراحل پیاده سازی و استقرار عملکرد

مدیریت عملکرد رویکردی سیستماتیک است که از طریق فرآیندهایی نظیر: تعیین اهداف استراتژیک، تعیین شاخص ها، جمع آوری، تحلیل، گزارش دهی داده ها و به کارگیری آنها به بهبود عملکرد کارکنان و سازمان می انجامد. بنابراین جهت استقرار این برنامه در چارچوبی کلی باید مراحل زیر را طی کرد:

1.      تعیین ماموریت و اهداف استراتژیک عملکرد جهت شناسایی اهداف سازمانی برای تصمیم گیری هرچه بهتر.

2.      استقرار نظام هماهنگ سنجش عملکرد برای سنجش نقش هر یک از فعالیت ها در جهت اهداف.

3.      استقرار نظام پاسخگویی به شکل مجموعه ای منسجم برای مشتریان فردی و ذینفعان سازمان.

4.      استقرار نظام جمع آوری داده های عملکرد جهت پی بردن به نوع اطلاعات موثر در سیاست گذاری تصمیم گیری ها.

5.      استقرار نظام تحلیل، بازنگری و گزارش دهی داده های عملکرد.

6.      استقرار نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در جهت بهبود سازمان از طریق مهندسی مجدد و بهبود مستمر (میرزا صادقی و همکاران، 35: 1381).

 

برای طراحی و اجرای مدیریت عملکرد باید یکسری از پیش نیازها رعایت شوند. از پیش نیازهای اصلی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

·        وجود نمودار و ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان

·        وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان

·        تمایز قائل شدن بین نظام مدیریت عملکرد و نظام پاداش دهی در سازمان

·        پذیرفتن این اصل که با استقرار مدیریت عملکرد همه مشکلات سازمان را نمی توان یکجا حل کرد

برای استقرار نظام مدیریت عملکرد یک چارچوب نظری و مدل مناسب به عنوان زیربنای کار موردنیاز است. در این راستا باید مدل های موجود را مورد بررسی قرار داد و متناسب با شرایط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.

شکل زیر برای شروع طراحی نظام مدیریت عملکرد که برای سازمان های صنعتی و تولیدی مناسب است پیشنهاد می شود.

ارزیابی

درون داد

مدیریت عملکرد

ارزیابی

درون داد

مدیریت عملکرد

ارزیابی عملیات مدیریت

 

ارزیابی زمینه مدیریت عملکرد

آرمان ها و رسالت های سازمان

فرد

واحد

سازمان

شکل 3-2- مدل اجرایی مدیریت عملکرد (سلطانی، 1384، 57)

 

مرحله بومی کردن مدل مدیریت عملکرد در سازمان

مرحله شروع طراحی و پیاده سازی

در این مرحله با توجه به جمع آوری اطلاعات در مراحل قبلی کار طراحی و تدوین بنیادهای نظام مدیریت عملکرد شروع می شود.

مرحله فرهنگ سازی

مرحله فرهنگ سازی اساسی ترین مرحله در طراحی نظام مدیریت عملکرد محسوب می شود. فرهنگ سازی برای نظام مدیریت عملکرد مشکل و وقت گیر است و لازم است این کار با حوصله پیگیری شود.

در فرهنگ سازی اصلاح ذهنیت اف راد نسبت به نظام مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بطور کلی با ساز و کارهای در پی آمده می توان در زمینه نظام ارزیابی عملکرد فرهنگ سازی معتدل و مطلوبی انجام داد.

الف) آموزش توجیهی

ب)تهیه بروشورهای علمی

ج) حمایت و تاکید مدیریت ارشد سازمان

 

مرحله اجرای آزمایشی و نهادی

نظام ارزیابی عملکرد را در یک واحد یا بخش به صورت آزمایشی پیاده می کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ایرادات احتمالی، آن را در فرآیندهای رسمی سازمان به اجرا درمی آورند.

 

مرحله به کارگیری نتایج مدیریت عملکرد

آنچه به نظام مدیریت عملکرد مشروعیت می دهد و لزوم آن در سازمان بیان می کند به کارگیری نتایج حاصل از آن است، اگر از نتایج بدست آمده از مدیریت عملکرد به خوبی استفاده نشود پس از مدتی بی تفاوتی و بی اعتمادی بر نظام مستولی و اثرات بسیار نامطلوبی برای سازمان دارد.

 

مرحله بازنگری و اصلاح نظام مدیریت

مدیریت عملکرد یک نظام پویا کردن سازمان ها است که خو بیشتر از هر چیزی نیازمند پویا ماندن است. پس باید با توجه به شاخص ها آن را مورد بازنگری و اصلاح قرار داد. (سلطانی، 1381، 67-60)

 

فوائد مديريت مبتني بر عملكرد

برخي از فوائد و ويژگيهايي كه اين راهكار مي تواند دربرداشته باشد به قرار زير است:

1 - مديريت مبتني بر عملكرد، با استفاده از يك رويكرد سازمان يافته، همه اجزاء تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز مي كند به عبارت ديگر چيزي كه در اينجا اهميت دارد ميزان حصول به نتايج هستند، نه حجم فعاليتهاي انجام شده (چقدر به هدف رسيديم نه چقدر كار انجام داده ايم).

2 - اين روش مكانيسمي را فراهم مي كند كه بتوان به بهترين شكل به پاسخ خواهان و مديريت سطوح بالاتر گزارش داد. مديريت مبتني بر عملكرد به همه نشان مي دهد كه «ما چه كاري انجام مي دهيم» و از آنجايي كه تمام اقدامات براساس طرح ريزي و منطبق با اهداف انجام مي شود، نتيجه نهايي يك تصوير واضح از عملكرد افراد، برنامه ها و سازمان را دراختيار خواهد گذاشت.

3 - مديريت مبتني بر عملكرد اين امكان را فراهم مي كند كه كليه طرفين (مشتريان، كاركنان، پاسخ خواهان و مديران) علاقه مند بتوانند در برنامه ريزي هاي سازمان ايفاي نقش كرده و نتايج آن را ارزيابي كنند. اين روش با سياست حاكم بر مديريت سنتي كه معتقد به حركت يك سويه (از بالا به پايين) نظرات و سليقه ها مي باشد، مغايرت دارد. مديريت سنتي به يك شعار معتقد است و آن اين است «دستور بده و نظارت كن»؛ اما شعار مديريت مبتني بــــــر عملكرد اين است «همه در تصميم گيري ها سهيم هستيم، در مقابل، همه ما پاسخ گوييم».

4 - اين رويكرد قادر است مكانيسمي براي ارتباط عملكرد و بودجه مصرفي ايجاد كند و در نتیجه حسابرسی پول های خرج شده را تسهیل نماید.

5 - روح عدالت و شايسته سالاري را در سازمان مي دهد. در اينجا تصميم گيري در مورد توزيع بودجه و ساير منابع، ارتقاي كاركنان، آرايش كاري نيروها و پاداشها براساس برنامه ويا ديگر نتايج عيني عملكرد خواهدبود نه ظاهر و شخصيت كاركنان و مديران و يا ساير جنبه هاي ذهني و سليقه اي.

6 - مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي است و در سايه آن تمام فعاليتها، تصميمات، مخارج و نتايج قابل توضيح، تعديل وگزارش دهي هستند.

7 - مسئوليت بهبود كيفيت بين همه مديران و گروهها تقسيم مي شود. (خلیلی عراقی، یقین لو، جواهر دشتی، 1382، 3)

 

مدل ها و ابزارهای مدیریت عملکرد

امروزه مدل ها و ابزارهای متنوعی در مدیریت عملکرد وجود دارد که برای طراحی و اجرای هر برناه مدیریت عملکرد انتخاب آنها ضروری خواهد بود. مدل ها نسبت به ابزارها جامعیت بیشتری دارند مدل های مدیریت عملکرد، ساختار سازمان را در چارچوبی کلی بررسی می کنند. این مدل ها بر چگونگی دستیابی به اهداف سازمان تاکید می ورزند. مدل های مختلفی وجود دارد، اما شالوده و هدف آنها با یکدیگر مشابه است و در نهایت در بهبود عملکرد کارکنان و سازمان موثرند. مدل دفتر حسابرسی کانادا، مدل سازمان بهداشت جهانی، مدل سرآمدی، مدل خطی درون داد ـ برون داد، مدل دلفین، مدل کارت های امتیازی و جز اینها، از مدل های قابل ذکر هستند.

ابزارهای مدیریت عملکرد نیز متنوع اند و هدف آنها هم بهبود کارایی سازمان است اما این ابزارها برای وظیفه یا جنبه ای از عملکرد سازمان طراحی می شوند و بدین ترتیب محدودیت زمانی خاصی را دارند. برخی از این ابزارها عبارتنداز: شش سیگما، کایزن بلیتز، سیستم کیفیت ایزو 9001 و ... (آرمسترانگ، 35: 2004).

حال به بحث درباره برخی از مدل های مدیریت عملکرد می پردازیم:

 

مدل دفتر حسابرسي عمومي كانادا

اين مدل را دفتر حسابرسي كانادا ارائه کرده است و در 9 گام به شرح زير است:

1) تشخيص نقش برنامه در میزان دستیابی سازمان به اهداف استراتژیک خود.

2) تعيين فعاليت ها و برون داده هاي كليدي  سازمان جهت تامین اهداف آن.

3) شناسايي پاسخ خواهان، مشتریان و گروه های ذی نفع خدمت سازمان

4) تعيين اهداف برنامه و نتایج حاصل از آن.

5) تعيين اهداف عملکرد و راه های دستیابی به اهداف سازمان.

6) تعيين شاخص هاي بالقوه عملكرد جهت برآورد فاصله بین وضع موجود و مطلوب و اجرای اقدامات اصلاحی.

7) جمع آوري اطلاعات پایه برای شاخص ها از شواهد موجود و قابل دسترس در سازمان.

8) ارزيابي كفايت شاخص هاي عملكرد از نظر میزان دستیابی سازمان به اهداف سازمان.

9) استقرار نظام پاسخگويي برای تشخیص ارتباط بین نتایج، برون داده ها، فعالیت ها و منابع.

دفتر حسابرسی کانادا برای بررسی عملکرد این دفتر، از این مدل استفاده می کند. اساسی ترین گام در این مدل تعیین اهداف استراتژیک است؛ پس از آن برای تشخیص فاصله بین وضع موجود و مطلوب باید فعالیت ها و به ویژه، برون دادهای کلیدی مشخص و شاخص های عملکرد دقیقاً تعیین شود تا نظام پاسخگویی در سیستم استقرار یابد (آرمسترانگ و بارون، 202: 2001)

 

مدل سازمان بهداشت جهانی

سازمان بهداشت جهانی معتقد است باید عملکرد کارکنان نسبت به اهداف سیستم ارزیابی شود. بدین لحاظ برای استقرار یک مرجع معتبر باید از شاخص های ویژه ای برای بررسی عملکرد منابع انسانی استفاده کرد تا کارکنان سازمان بتوانند با این شاخص ها خود را با سازمان های مشابه مقایسه کنند تا به تفاوت عملکرد سازمان خود نسبت به سازمان های مشابه پی برند. پس، مفروضه اساسی در این مدل مقایسه عملکرد سازمان با سازمان های مشابه است. اما قبلا باید اهداف و استراتژی های سازمانی مربوط و فعالیت ها و فرآیندهای آن به دقت شناسایی شوند. این مدل بر 7 مرحله استوار است:

1.      شناسایی اهداف و تعیین استراتژی های سازمان

2.      تعیین فرآیندهای حیاتی درون سازمان به همراه درون داد و برون دادهای آن

3.      مقایسه عملکرد این سازمان با سازمان های مشابه

4.      تعیین شکاف (فاصله) بین عملکرد سازمان با سازمان های مشابه جهت تشخیص نیازهای اساسی کارکنان

5.      تعیین معیار و شاخص عملکرد براساس اولویت بندی نیازها

6.      جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل استخراج نتایج حاصل از آنها

7.      بهبود مستمر فرآیندها، تعیین نظام سنجش عملکرد و اصلاح مداوم آن براساس نیازهای در حال تغییر (سازمان بهداشت جهانی، 25-35؛ 2003)

 

سازمان بهداشت جهانی با همکاری بانک جهانی (2004) برای ارزیابی عملکرد سیستم های بهداشتی و درمانی طبقه بندی منابع انسانی آنها با استفاده از مدل فوق، پس از شناسایی اهداف و درونداد، برونداد و فرآیندهای سیستم و مقایسه آنها با یکدگیر شاخص های عملکرد منابع انسانی را طراحی کردند. برخی از این شاخص ها عبارتنداز: درصد پست های خالی، نسبت تجهیزات به کارکنان، نسبت نیروی انسانی به هزار نفر جمعیت و ... (سازمان بهداشت جهانی، 7: 2004)

 

مدل سرآمدی (EFQM)[14]

اين مدل به عنوان ابزاري قوي براي سنجش ميزان استقرار سيستم ها در سازمان‌هاي مختلف بكار گرفته مي‌شود. به طوری که سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی کند و نیز عملکرد خود را با سایر سازمان ها به ویژه با بهترین آنها مقایسه نماید. اما باید دانست که مدل فوق براساس مفاهیم بنیادین سرآمدی بنا شده است که سازمان را مقید به، به کارگیری آنها می کند:

1.      رهبری: تعیین چگونگی امکان توسعه و دستیابی به ماموریت ها و چشم انداز توسط رهبر.

2.      خط مشی و استراتژی: استقرار یک استراتژی شفاف، جهت رسیدن به ماموریت ها و چشم اندازهای سازمان

3.      منابع انسانی: مدیریت دانش و توانایی منابع انسانی و اجرای دقیق استراتژی ها.

4.      شرکت ها و منابع:مدیریت شرکا و منابع داخلی و خارجی سازمان در راستای خط مشی ها و استراتژی ها.

5.      فرایندها: طراحی فرایندها را در راستای خط مشی و استراتژی سازمان جهت جلب رضایت کامل مشتریان

6.      نتایج مشتریان: تعیین نتایج مرتبط با مشتریان بیرونی

7.      نتایج منابع انسانی: تعیین نتایج مرتبط با منابع انسانی

8.      نتایج جامعه: تعیین نتایج مرتبط با جامعه محلی، ملی و بین المللی

9.      نتایج کلیدی عملکرد: تعیین نتایج مرتبط با عملکرد (منوچهری و حسین، 15: 1383).

سیستم بهداشت اسپانیا (1995) برای ارائه یک چارچوب مفهومی در بخش خدمات بهداشتی منطقه ای جهت استقرار مدیریت کیفیت از مدل سرآمدی استفاده کرد و کلیه مفاهیم و معیارهای فوق را مدنظر قرار داد و به ویژه بر فرآیندها و نتایج مشتریان، منابع انسانی، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد تاکید داشت. (سیستم مراقبت هدشاتی هلند در سال 1999) نیز برای دستیابی به عملکرد مطلوب در سیستم های بهداشتی از مدل سرآمدی استفاده کرد، پس، ماهیت اساسی این مدل بهبود کیفیت عملکرد است که از طریق ارائه یک چارچوب برای مدیریت کیفیت چنین مسئله ای امکان پذیر خواهد شد (نابیتز، 19: 2000)

 

مدل خطی درون داد، فرآیند، برون داد، پیامد (IPPO)

اين مدل توسط وينستون[15] در سال 1998 ارائه ;vn. او معتقد است كه بايد سازمان را به عنوان يك سيستم درنظر گرفت .اين سيستم مجموعه‌اي از اجزاء به هم پيوسته است كه براي تحقق هدف معيني استقرار مي يابد. اجزاء اصلي ابن سيستم عبارت است از درون داد، فرآيند، برون داد، پيامد.

بدين ترتيب درون دادها پس از گذشتن از فرآيند تغيير و تحول هاي مناسب، برون داد مورد انتظار را ایجاد مي‌كنند حال براي سنجش عملكرد هر سازمان می توان براي هر يك از اجزاء فوق یک سری شاخص تعریف کرد. شاخص ها عموماً مجموعه ای از اطلاعات را توصیف می کند که برای اندازه گیری میزان دستیابی به آرمان ها یا اهداف از قبل تعیین شده، در سازمان استفاده می شود. پس، براساس فعالیت هر سیستم می توان در چهار حوزه درون داد، فرآیند، برون داد، پیامد عملکرد آن سیستم را بررسی کرد. این تعبیر در نمودار (1) ارائه شده است.

شکل (2-3) چارچوبی برای شاخص های عملکرد (وینسون، 55: 1998)

درون دادها

فرآيند

برون داد

بهره وري

پيامد

كارآيي

اثربخشي

 


 

بدين ترتيب عملكرد سيستم در چهار جنبه درون داد (منابع انسانی،مالی، فیزیکی، اطلاعاتی و فرآیندها شامل کلیه فعالیت ها و اقدامات سازمان در راستای اهداف از قبل تعیین شده)، برون دادها (محصولات یا خدمات ارائه شده سازمان) و پيامدها (آثار یا نتایج حاصل) طبقه بندي مي‌شود.

جولی در سال 1999 جهت طراحی و شناسایی شاخص های منابع انسانی سیستم بهداشتی جنوب استرالیا از این مدل خطی استفاده کرد. وی معتقد است که شاخص های عملکرد عموما یک سری از اطلاعات را توصیف می کنند و این اطلاعات برای اندازه گیری و سنجش میزان دستیابی به آرمان ها و اهداف از قبل تعیین شده در سازمان به کار می روند. با این همه انتخاب شاخص های مناسب بسیار دشوار است و باید مشخصات زیر را داشته باشد:

با اهداف مرتبط باشند، نتایج را اندازه گیری کنند، اعدادی که نسبت یا درصد را بیان می کنند به سهولت جمع آوری شوند و نیز به اسدگی قابل استفاده باشند، برای اجرا شدن یا استفاده از آنها نباید هزینه زیادی مصرف شود و منعکس کننده دلیل یا ارتباط بین درون دادها، پیامدها در سازمان باشند. (جولی، 35-12؛ 1999)

یارمحمدیان و همکاران (1384) به منظور شناسایی شاخص های منابع انسانی در سیستم بهداشت و درمان، از این مدل خطی استفاده کردند. به طوری که ابتدا ماموریت ها و وظایف واحد مدیریت منابع انسانی سازمان بهداشت جهانی، وزارت بهداشت و درمان و دانشگاه علوم پزشکی اسفهان بررسی  و درهم ادغام شد، آن گاه عملکرد این واحد در چهار جنبه (درون داد، فرایند، برون داد، پیامد) طبقه بندی و سرانجام متناسب با ویژگی های هر طبقه شاخص های منابع انسانی طراحی شد (یار محمدیان و همکاران، 25: 1384).

 

خلاصه ویژگی های چهار مدل فوق در جدول (1) ارائه شده است:

جدول (2-1) خلاصه ویژگی های چهار مدل مدیریت عملکرد

نوع مدل

تاکیدات/ مفروضات

مراحل کار

طراحی شاخص

مزایا

محدودیت ها

مدل دفتر حسابرسی کانادا

 

 

 

 

 

 

 

 


[1]  Bones, Chris, 1996.

[2] Holton & Bates

[3] Kane

[4]

[5] Plan

[6]  Do

[7] Check

[8]  Act

[9] Jones

[10] Fletcher, C & Williams, R

[11] Sheppard & Philpott

[12] Lawson

[13] Sturt – smith, winsanley

[14] Europian functional Guality Management

[15] Winston